Twi программа производственного обучения. Обучение на производстве (Training Within Industry - TWI): Корни бережливого производства. Результаты применения TWI в УК ООО «ТМС групп»

Одна из проблем российских предприятий – недостаточная подготовленность к работе рядовых сотрудников. Следствие этого – низкая производительность труда, аварийность, брак, часто невысокое качество продукции и оказываемых услуг. Работой рядовых сотрудников управляют линейные руководители низового уровня. Чаще всего ими становятся наиболее успешные рядовые сотрудники.

Но как только рядовой сотрудник стал начальником, характер его работы кардинально изменился. Он стал руководить другими людьми. Однако руководить людьми – намного сложнее, чем справляться со станками, оборудованием, обрабатывать информацию, оказывать услугу клиенту. Готовы ли к этому руководители нижнего звена? Учат ли их работать с людьми? Как правило – нет. К сожалению, их недостаточное умение управлять рядовыми сотрудниками часто не осознается ни ими самими, ни топ-менеджментом предприятия.

Краткая историческая справка о TWI

Основой курса является американская программа обучения Training Within Industry, TWI. В 1940 году, в начале второй мировой войны американские предприятия столкнулись с двумя проблемами: резким увеличением госзаказов на продукцию военного назначения и значительным сокращением квалифицированной рабочей силы из-за призыва мужчин в армию. Ответом на этот вызов стало создание государственной Службы TWI, задача которой была сформулирована так: «Помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований». Программа обучения по TWI была нацелена на массовое обучение руководителей нижнего звена трем перечисленным выше умениям.

За период с 1940 по 1945 год в США по данной программе было обучено более одного миллиона руководителей на 16 500 предприятиях. С 1949 года программу стала активно использовать японская промышленность.

Описание курса TWI и формата обучения

Программа «TWI обучение в промышленности» считается предшественником и фундаментом методологии «Бережливое производство (Lean Production)» и «Кайдзен (Kaizen)». Особую ценность имеют методические материалы Программы, детально описывающие процесс обучения руководителей, и карточки процессов с алгоритмами действий руководителей в практических ситуациях обучения, улучшения процессов, решения проблем.

Обучение по TWI на производстве построено следующим образом.

Вначале проводится обязательная двухчасовая презентация высшему и среднему руководству компании. Они должны знать о программе TWI. Их понимание сути и важности TWI, их поддержка Программы определяют успех обучения руководителей нижнего звена и последующего использования ими технологий TWI на производстве в своей работе с рядовыми сотрудниками.

Размер одной учебной группы — не более 10 человек . Одновременно может быть организовано обучение 1 — 2-х учебных групп.

Группы формируются из руководителей нижнего звена, в подчинении которых есть рядовые сотрудники. Списки групп согласовываются с бизнес — тренером.

В день для каждой группы проводится одно занятие продолжительностью два астрономических часа.

В соответствии с одним из базовых принципов TWI «Обучение – через деятельность» в данном тренинге большое значение имеет самостоятельная работа между занятиями по заданиям бизнес — тренера. На нее должно быть предусмотрено два часа рабочего времени. Таким образом, курс проводится без отрыва от производственной деятельности с выделением руководителям, проходящим обучение, времени на обучение в размере половины рабочего дня в течение 5-ти дней каждого Модуля обучения.

Руководители в Программе названы студентами. Это подчеркивает важность их активной роли в учебе. Термин «обучаемый» изначально формирует пассивную роль («худейте меня!»). Успех настоящего курса возможен только при активной позиции участника обучения — студента.

В начале занятий студентам выдаются «Справочник супервайзера» и три ламинированные карточки с алгоритмами действий. На основе этих материалов студенты работают на занятиях и выполняют задания между занятиями. По окончании обучения эти материалы остаются у руководителей для использования в работе.

Состав курса TWI

Курс состоит из трех модулей. Продолжительность обучения по каждому модулю — 5 дней. В каждом модуле – пять двухчасовых занятий с тренером плюс самостоятельная работа между занятиями (2 часа в день). Т.е. в течение 5-ти рабочих дней участники будут заняты на обучение только 4 часа (50%) своего времени. Оставшиеся 50% времени они смогут выполнять свои основные должностные обязанности. Такой режим обеспечивает обучение на месте без отрыва от основной работы.

Модуль №1: TWI — обучение работе или TWI — производственный инструктаж.
Модуль №2: TWI — методы работы.
Модуль №3: TWI — рабочие отношения.

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.

История возникновения методики TWI

Начало Второй мировой войны повлекло мобилизацию большей части трудоспособного мужского населения и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения, что поставило США перед проблемой нехватки квалифицированной рабочей силы на производстве военной техники и боеприпасов.

Возникла острая необходимость быстрого ввода в строй новых, неопытных работников. Ответом на этот вызов стало создание в июне 1940 года государственной Службы производственного обучения (Службы TWI), которая должна была «помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего».

За короткий срок Службе TWI удалось найти решение этой проблемы. Был сформулирован ряд организационных и методических принципов, для инструкторов, проводящих обучение, были разработаны подробные методические материалы.

Результаты впечатляют: за время второй мировой войны обучение по программе TWI прошло более чем на 16 тысячах предприятий оборонной отрасли, было подготовлено более полутора миллионов инструкторов и руководителей нижнего звена. Регулярно проводимые опросы предприятий о влиянии на их работу обучения по методике TWI показывали существенные улучшения работы предприятий в следующих направлениях:

Увеличение объемов производства;
Сокращение времени на ввод в работу новых сотрудников;
Повышение производительности труда;
Уменьшение брака;
Уменьшение травматизма;

С середины 1944 года интерес к Программе TWI со стороны американских предприятий начал угасать. В Японии же материалы TWI активно распространялись в период оккупации и восстановления экономики страны, поскольку США направляли туда специалистов по промышленному производству, в том числе членов TWI-группы. Судя по всему, цели TWI оказались близки Тойота, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.

Насколько использование системы TWI актуально и оправдано в реалиях российского рынка?

У любой организации есть цели. Например, у ТБМ одна из целей это стратегическая цель № 1: «Обеспечить лидерство по поставкам точно вовремя». Для достижения целей нужно решать множество имеющихся и вновь выявляемых проблем. Их решение возможно лишь в случае, когда существует определенный метод выполнения работы, а все сотрудники обучены и следуют ему. Соответственно, возникает потребность в обучении, для которого необходимо четкое понимание, чему конкретно следует учить. То есть все процессы должны быть описаны и стандартизированы. Но как получить такое описание процесса, если он выполняется каждый раз по-разному? Хаос невозможно описать, поэтому первостепенная задача - стабилизировать процесс (см. Рисунок №1).

Таким образом, становится понятно, что процесс обучения - это неотъемлемая часть достижения стратегических целей Компании. Остается вопрос выбора метода обучения.

Традиционное классическое обучение позволяет в довольно короткие сроки передать сотруднику знания, но не контролирует сам процесс овладения навыком.

Методика TWI доказала свою эффективность вне зависимости от страны, где находится предприятие или организация, и особенностей менталитета сотрудников.

Конечно же, она требует от руководителя гораздо больших временных затрат, но в течение этого времени, сотрудник полноценно овладевает навыком и способен выполнять работу на уровне более опытных коллег. Другими словами, обучение согласно этой методике позволяет человеку достигнуть необходимого профессионального уровня и быть всецело готовым к процессу.

Сергей Ильин, менеджер: Система TWI позволяет быстро обучать работе по стандартам, а значит, дает возможность при необходимости быстро менять процесс. Также она позволяет самому инструктору сразу же определить, насколько ученик понял материал, поскольку можно сразу получить обратную связь. После подобного обучения, сотрудник несет дополнительную ответственность за выполнения процесса именно по стандарту, потому что он сам рассказал и показал, как надо работать по этому документу.

Хочу еще отметить, что при работе с проектами стандартизация процесса очень помогает в более простом и быстром определении текущего состояния процесса, то есть сразу понятно, где мы и от чего следует отталкиваться - есть фундамент, а не что-то абстрактное.

Поэтапное обучение

1. Подготовка ученика;

2. Ознакомление с операцией:

Демонстрация поэтапного выполнения операции;
Повторение операции и выделение ключевых аспектов;
Повторение ключевых аспектов и объяснение причин их выделения.

3. Пробное выполнение работы:

Ученик выполняет работу, назвав основные этапы;
Ученик выполняет работу повторно, назвав ключевые аспекты;
Ученик выполняет работу с объяснением причин выделения ключевых аспектов.

4. Проверка и окончательная отработка навыков.

Благодаря такому последовательному подходу к обучению достигается лучшее усвоение информации, которая дается дозированно и пошагово. Эффект от такого обучения по стандарту виден сразу.

Когда пришло понимание необходимости стандартизации процессов и проведения обучения на основе программы TWI?

Алексей Крупин: Такое понимание есть с самого начала реализации стратегической цели. Обучение по методике TWI предполагается в первую очередь для тех подразделений Компании, где начали появляться стабильные процессы, и возникла потребность в обучении. Аргументом также является тот факт, что уже возможна разработка стандартов и рабочих инструкций, вместе с которыми готовятся схемы рабочего процесса.

Сергей Ильин: Очень часто, меняя процесс или внедряя новый метод, мы сталкивались с тем, что люди воспринимают все по-разному, со временем у человека меняются методы работы на его личное усмотрение. Мы каждый раз выявляли проблему по стабилизации процесса в работе над проектами различного уровня, даже в случае, если мы добивались положительных результатов.

Например, сегодня меняем процесс и прорабатываем изменения с определенным сотрудником или группой сотрудников и считаем, что процесс изменен. А на следующий же день сотрудники приходят и по привычке не следуют либо всем договорённостям, либо их части. Они не виноваты, так как привыкли годами выполнять процесс именно так. Повторюсь, самое главное, что люди воспринимают информацию не одинаково, и пока процесс не будет описан на бумаге, его будут выполнять по-разному.

В итоге стало очевидно, что без стандартизации процессов стабильности в них не будет. Ведь сотрудник, который ознакомлен с документом, описывающим его же процесс, берет на себя ответственность. А если он сам напрямую или косвенно принимал участие в разработке такого документа, то с удовольствием будет его соблюдать и выполнять процесс по стандарту, а потом он может обучать других сотрудников.

Александр Гордюшин, заместитель генерального директора ТБМ-Логистик: Понимание необходимости иного подхода к обучению пришло, когда стали задаваться вопросом, как добиться базовой стабилизации. Операции выполнялись за разное время, разными способами и, самое плохое, с разным качеством, ротация персонала между участками была малоэффективна или невозможна.

Почему выбор остановился именно на TWI? Во-первых, система позволяла за короткий срок подготовить сотрудника. Кроме подхода «делай как я», раньше в основном на этом обучение и заканчивалось, инструктор объясняет, как конкретно выполнить действие и, главное, почему именно таким образом. Все это происходит непосредственно на рабочем месте в процессе.

Во-вторых, нас привлекла «вшитая» система контроля, когда ученик сам выполняет операцию, а инструктор корректирует его действия и дает обратную связь.

Каких результатов уже удалось добиться, какие задачи находятся в процессе реализации?

Александр Гордюшин: Стандартизировано 50 складских операций на участках приемки, размещения, комплектации и погрузки. На складе подготовлено 8 инструкторов TWI, а также выделена отдельная штатная единица - менеджер по производственному обучению - сотрудник участка комплектации. На каждом участке есть матрица квалификации сотрудников, а вся информация визуализирована. Помимо этого создан план обучения и график занятости инструкторов и, в зависимости от потребностей процесса, производиться обучение персонала и адаптация новых сотрудников.

Были ли трудности в процессе внедрения стандартизированного подхода?

Сергей Ильин: На этапе оформления первых стандартов возникла сложность в формулировке текстов таким образом, чтобы они были просты и понятны. Успеха в этом можно добиться только совместно с сотрудниками, непосредственно выполняющими работу.

При внедрении стандарта сотрудники, которые не были задействованы в его создании, противились немедленному изменению своей работы в соответствии со стандартом, пытались корректировать стандарт через инструкторов, указывая им, что не так в схеме рабочего процесса, тем самым мешая им выполнять свои задачи по обучению.

Замечу, что очень сложно остановиться и перестать вносить правки в стандарт, так как его можно редактировать бесконечно. Поэтому было принято решение редактировать стандарт не чаще, чем раз в 3 месяца или после изменения процесса. Сейчас мы меняем что-то в стандарте по мере необходимости.

Александр Гордюшин: Действительно, в первое время мы столкнулись с недоверием сотрудников. Им нужно было объяснить, что это инвестиции в будущее и затраты сегодня принесут больше прибыли завра.

Алексей Крупин: Самая главная трудность, на мой взгляд, в том, что во время написания стандарта или подготовки схемы рабочего процесса необходимо своими глазами увидеть, из каких этапов состоит этот процесс, а также увидеть особенности выполнения. Это очень кропотливый процесс сбора информации. Зачастую, даже самый опытный работник не может полностью объяснить, что он делает, и почему делает именно так. Некоторые особенности работы для него кажутся очевидными, а все остальные сотрудники про них могут даже не догадываться. Таким образом, через личное наблюдение и разбор процесса выявляется самый лучший способ выполнения этой операции, а также фиксируются ключевые аспекты.

Ключевые аспекты очень важны и могут влиять на 4 составляющих:

Безопасность: предотвращение травм, эргономика, опасные места;
Качество: предотвращение дефектов, точки проверки, стандарты;
Техника: рациональные движения, специальные методы;
Затраты: надлежащее использование материала.

Некорректно выполненная операция может привести к потерям. Например, как показывает опыт, даже такую простую операцию как замер расстояния рулеткой разные люди выполняют по-разному и получают неодинаковые размеры.

В Компании сейчас есть опыт применения методики TWI в разных сферах. Например, наряду со стандартизацией процессов складской логистики, есть опыт обучения по продуктам.

Алексей Крупин: Да, действительно, менеджеры ТБМ должны уметь единообразно смонтировать продукт, показать его преимущества, сделать это правильно и обучить Клиента. Чтобы распространить эти знания и методы возникла идея провести обучение по рабочему процессу по методике TWI.

Каковы планы и дальнейшие действия?

Алексей Крупин: Руководствуясь логикой Рисунка №1, сначала надо достигнуть единого выполнения стабильных процессов. А после этого возникает необходимость в организации аудитов стандартной работы и решения выявленных проблем.

Сергей Ильин: Мы стремимся к стандартизации всех процессов центрального склада, а также полному обучению персонала по необходимым для оптимальной работы стандартам. Не менее важным является развитие профессиональных качеств у мастера по обучению и инструкторов TWI и поддержание той системы обучения, которую мы создали.

Александр Гордюшин: До конца 2016 года мы планируем стандартизировать все операции на участках погрузки и инвентаризации, а также провести обучение сотрудников. А к концу 2 квартала 2017 года надеемся закончить стандартизацию операций на участке обеспечения и механизации.

Базовая стабилизация - это первый шаг, который позволит перейти к совершенствованию, а это и есть наша основная цель.

Беседовала: Мария Никитина

, эксперт по вопросам повышения производительности труда

90% руководителей признают: сегодня проще купить новое оборудование, получить кредит, чем найти или подготовить квалифицированные рабочие кадры.

Из-за дефицита квалифицированных сотрудников срываются сроки заказов, отмечается высокий уровень брака, низкая производительность, аварийность и несчастные случаи.

Нарушена преемственность формирования профессиональных навыков на этапе «Профессиональное образование - Предприятие»

На многих предприятиях внедряются бережливое производство, производственные системы, но достигнув какого-то уровня, руководители начинают понимать, что дело не только в новом оборудовании, количестве рационализаторских предложений, современной SAP системе.

Мало кто делает акцент на самом важном элементе любой производственной системы человеке. От знаний и навыков которого зависят:

Конкурентоспособность предприятия - на уровне менеджмента

Производительность и качество - на уровне рабочего места.

Профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является «слабым звеном»

По оценкам экспертов, профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является «слабым звеном». Кто знаком с теорией ограничений, знают куда надо направлять основные усилия чтобы получить эффект для всей системы.

Ситуация усугубляется тем, что функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается:

Служба персонала не «опускается» до уровня навыков рабочего. Производительность и качество - показатели производства
Производство не имеет методов анализа и формирования рабочих навыков
Дирекция развития ПС не считает это своей задачей, ограничиваясь развитием Бережливого производства.

Статус Службы Персонала на предприятиях, как правило, существенно ниже, чем статус Начальника Производства, Главного Инженера, Главного технолога, Директора ПС и бюджет на обучение персонала, соответственный.

Функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается

Немного психологии или почему только модернизация?

Наблюдения за принятием решений на многих предприятиях, когда многомиллионные инвестиции в модернизацию не обеспечивались ни организационными мероприятиями (ставь, где место есть), ни тем более должным обучением сотрудников, подталкивает к размышлениям о типах экономического мышления в разрезе методов решения бизнес задач и предлагаемых реализуемых решениях. Тип мышления - это индивидуальный способ преобразования информации на основе имеющегося опыта и знаний.

Тип мышления	Методы решения бизнес задач	Предлагаемые решения	Оценка
Инженерный-Производственный	Технико- технологические методы.	Заменим оборудование, изменим технологию
Финансово-Маркетинговый	Финансовые, маркетинговые, юридические методы	Снизим издержки, выйдем на новые рынки, скупим акции конкурентов
Организационный	Внедрение БП, ПС,кайдзен, научной организации труда, ТОС, 6 сигм, разработку стандартов.	Внедрим 5С, построим VSM, введем канбан.
IT - мышление.	Атоматизация бизнес решений	С ERP не получилось, давайте «SCM» попробуем.
Коммуникативное	Развитие людей и коммуникаций между внутренними и внешними группами	Создадим потокквалифицированных
Системное	Обеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективе	Развитие методов производства хороших товаров для потребителей

К какому типу мышления и принимаемых решений относитесь Вы?

Какие решения нужны сейчас Вашей ПС для прорыва?

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество?

Давайте подумаем, что происходит на наших предприятиях, если мы процессу обучения уделяем не достаточно внимания? Правильно!

новые работники не научатся выполнять свою работу;
низкая производительность;
большой процент брака;
большой процент переделок;
большое число аварий и высокий травматизм на производстве;
работа выполняться не в соответствии со стандартами, а неравномерно и нестабильно;
машины и оборудование часто выходят из строя;
не удается добиться поставленных задач производства;
профессиональные навыки не совершенствуются.

И в кризис, затраты на профессиональное обучение является первой статьей попадающей под сокращение.

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество?

Вывод здесь очевиден: не достаточное обучение имеет серьезные последствия для Вашего предприятия — потери объемов и снижение качества продукции, повышение издержек и нарушение техники безопасности. Это также может пагубно сказаться на межличностных взаимоотношениях и атмосфере доверия в коллективе.

Сокращая инвестиции в профессиональную подготовку персонала, мы еще больше усугубляем ситуацию.

Проблемы системы наставничества

Углубленный анализ системы наставничества подтвердил наличие глубочайших системных проблем этого института передачи навыков профессионального мастерства. В процессе анализа выявлены проблемы связанные с существующим процессом профессионального обучения:

Отсутствие структуры обучения на производственной площадке.
Каждый наставник сам по себе (нет единой методологии).
Выбор наставника не формализован, наставником может быть назначен любой опытный рабочий.
Длительный срок обучения (до 18 месяцев).
Переучивание на разных этапах.
Отсутствие конкретных актуальных требований к навыкам.
Отсутствие специального рабочего места обучения.
Отсутствие стандартизации работ - работы каждый раз выполняются по-разному.
Существующая система мотивации не способствует подготовке в кратчайшие сроки.
Несоответствие уровня подготовки наставника современным требованиям к профессии.
Несоответствие уровня подготовки работника и рабочего места.
Негибкая система при приеме персонала (противоречие практических навыков аттестации)
Неэффективная система адаптации молодого специалиста.
Отсутствие системы подготовки наставников.
На практике функционал обучения никем не поддерживается.

Человек. Инструкция по применению

Когда у вас на участке появляется новый станок или другой механизм, к ним прилагается руководство пользователя или техническое руководство, инструкции, из которых можно узнать, как ухаживать за этим оборудованием и поддерживать его в рабочем состоянии, а также руководство по поиску и устранению неисправностей, в котором говорится, что надо делать, когда этот станок или механизм сломается. Для обучения работе с этим механизмом может быть организован специальный тренинг, для работы и обслуживания выделяется квалифицированный специалист, за консультацией наверняка можно будет обратиться в службу технической поддержки или телефон горячей линии, или хотя бы на вашу технику вам дадут какую-то гарантию.

Новых людей руководители нанимают или получают постоянно, но никаких руководств или инструкций по пользованию ни к кому из них не прилагается — хотя, конечно же, «в применении» любой человек всегда несравнимо сложнее любой самой сложной техники. Как же руководителю добиться, чтобы все эти новые люди были в хорошей форме и продуктивно работали? И что делать, когда люди не оправдывают ожиданий?

Вопросы для размышления

Рассмотрение динамики развития производственных систем в России ставит для анализа несколько вопросов:

Начальнику производства, техническому директору:

Мы для чего покупали многомилионное оборудование, чтобы недообученный сотрудник его угробил, либо гнал брак?

Для Руководителей департаментов ПС - почему мы не рассматриваем человека как основной элемент производственной системы с точки зрения профессиональных навыков и эффективности всей системы?

Почему мы не рассматриваем подготовку рабочего как поток создания ценности и не строим VSM создания потока квалифицированных кадров по всему потоку, включая техникум?

Почему мы не рассматриваем подготовку сотрудника с точки зрения потока единичных изделий? Что нам лучше подготовить 30 недоученных, которые будут производить брак и не справляться с заданиями, внося дополнительную вариабельность или подготовить пятерых способных производительно и качественно трудиться?

Критерием эффективности Производственной Системы является уровень конкурентоспособности, производительности и качества нашей продукции.

Службе персонала: Почему наша служба не анализирует профессиональные навыки рабочего на каждом рабочем месте, его производительность, качество, и на основе анализа проблем производства не разрабатывает программы обоснованного обучения?

Почему не перестраиваем систему адаптации молодых рабочих, имея текучесть среди них 80% и не успевая за время стажировки сформировать навыки для постановки в основную сетку и обеспечения достойного уровня ЗП?

Почему процесс подготовки рабочего пущен на самотек, не стандартизирован и отдан на откуп наставникам, которые обучают, как умеют?

Что делать?

Более 70 лет назад в США была разработана наиболее успешная учебная методология, оказавшая огромное влияние на мировую промышленность - система Обучения на предприятии (Training Within Industry , TWI ) . Во время Второй мировой войны потребовалось увеличить объёмы выпуска оборонной продукции при нехватке квалифицированной рабочей силы, для чего было разработано программы TWI:

Принципы формирования профессиональных навыков через «обучение действием», заложенные в программе «TWI - обучение в промышленности» являются не только методологической базой «японского экономического чуда» но и стандартами производственного обучения ведущих промышленных корпораций,

В настоящее время тенденции развития ПС прошли стадии модернизации, разработки и реализации принципов и методов развития БП и ПС, на очереди создание потока квалифицированных кадров.

К рабочим программам TWI относятся:

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

Что представляла собой служба Управление Производством (TWI)? Что она имеет общего с современными технологиями производства? Ответ - все. Для тех, кто слышал о Лин-производстве (бережливом производстве), японских методах управления и кайдзен, TWI может стать стартовой площадкой для понимания современной философии производства, которая стала самым многообещающим методом в сегодняшней индустрии. Служба TWI начиналась и развивалась для поддержки военной индустрии в США во время Второй Мировой Войны. Она была основана в августе 1940 года Консультативной Комиссией по вопросам национальной обороны и в итоге перешла под контроль Федерального Агентства Безопасности, когда и стала частью новой Военной Комиссии по рабочей силе 18 апреля 1942 года. Она оставалась частью Комиссии до самого конца существования Комиссии, которая прекратила свою работу в сентябре 1945 года.

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после Падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (даже тем, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное снабжение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно возрос уровень производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы увеличить производство и отвечать всем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед индустрией. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, чтобы они обучили производителей военной продукции ценным технологиям производства.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействии руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил.

Рабочий инструктаж ……………………………. 1 005 170

Рабочие методы ……………………………………244 773

Рабочие отношения ……………………………….490 022

Рабочие отношения в профсоюзе…………………8 856

Разработка программы …………………………….1 829

Общее количество …………………………1 750 650

Эти люди обучались в 16 511 предприятиях и профсоюзах военной индустрии каждой области и любого размера.

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ.

Значение TWI для TOYOTA и Японии

После того как Япония была поражена, оккупационные силы осознали, чтобы Япония смогла подняться из разрухи, которая стала последствием войны и для предотвращения хаоса в побежденной стране, ей нужна была поддержка по восстановлению промышленной инфраструктуры. Программы, разработанные службой TWI были как раз тем средством, в котором так нуждалась страна, чтобы японское руководство могло достичь своей цели.

Тренер TWI и его группа подписали контракт, приехали в Японию и начали процесс обучения. Для начала процесса обучения они применили эффект умножения, то есть они обучали тренеров, которые становились ядром, готовым обучать еще больше других тренеров.

Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. Обучение по программам TWI в последующее десятилетие во всех сферах японской индустрии дали толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы называем Японским Менеджментом .

У. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву занимают место в учебниках по истории за свою значительный вклад в промышленное развитие Японии. Однако американская программа «Обучение В Промышленности» (TWI), развёрнутая в Японии оккупационными властями после Второй Мировой Вой-ны, оказала гораздо большее воздействие. По меньшей мере десять миллионов японс-ких менеджеров, руководителей и рабочих являются выпускниками программ TWI.

Имаи М. "Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества" Альпина Паблишер. 2014

Я открыл их (материалы TWI) для себя случайно, когда адаптировал некоторые обучающие материалы Тойоты для NUMMI Нового Объединенного Моторного Производства. Когда я столкнулся с некоторыми трудностями в концептах определенных обучающих программ, мой японский коллега принес пожелтевшую, потрепанную, с пятном кофе копию учебника на английском языке, именно ту, которую они получили 30 лет назад. Единственное, что тогда на учебнике не было пятен кофе. К моему удивлению, программа, которую Тойота планировали запустить была аналогична той, которой американцы учили японцев десятилетия назад.

Я глубоко признателен тем, кто создал программу TWI и в первую очередь метод производственного инструктажа. Я использовал подобные приемы еще до начала работы в Toyota, и, осваивая производственный инструктаж, упрочил своидостижения. Я благодарю компанию Toyota за то, что она дала мне возможность изучать свои методы и научиться обучать других. В Toyota считают, что любой лидер - прежде всего учитель, и мне по душе этот подход.

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota" . ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Список обязанностей супервайзера, в скобках курсивом указана непосредственная связь каждого конкретного результата с программами TWI:

Подготовить стандарты работ (TWI — « Рабочее инструктирование» );
Провести обучение, убедиться, что операторы выполняют свою работу в соответствии с установленными стандартами (TWI — «Рабочее инструктирование» );
Улучшать существующий порядок за счет совершенствования стандартов (TWI — «Методы работы» );
Определять отклонения от нормальных условий/стандартов и принимать немедленные меры к их устранению (TWI — «Методы работы» );
Формировать благоприятную рабочую среду (TWI — «Производственные отношения» ).

Этот список должностных обязанностей практически цитирует разработанное в Toyota практическое руководство для лидеров команд, что неудивительно: функциональные обязанности супервайзеров и в Nissan, и в Toyota разрабатывались практически одновременно в 1950-х годах — то есть в то время, когда во всех японских компаниях внедрялась система TWI. В течение последующего десятилетия методология TWI распространилась во многих других странах мира, а кайдзен стал стержневым механизмом непрерывных улучшений во всей японской промышленности. Toyota, которая применяла TWI для обучения своих работников в первой в мире системе бережливого производства, пошла дальше, сделав идеи TWI частью «Пути Toyota». Бывший управляющий директор Toyota Масао Немото писал: «Это десятилетие (1950-1960 гг.) совпало со временем, когда Toyota усиленно занималась обучением персонала различным аспектам того, что сейчас широко известно под названием ‘производственная система Toyota’. Являясь инструктором TWI, я работал день и ночь, чтобы привить ценности производственной системы Toyota всем сотрудникам, работавшим на моем предприятии. Это был период «все лучше и лучше», когда улучшения проводились одно за другим».

Джеймс П.Вумек и Дэниел Т.Джонс определили «бережливое мышление» как «способ определять ценность, выстраивать наиболее оптимальную последовательность действий по производству ценности, осуществлять эти действия без задержек и препятствий, когда кого-либо поступает конкретный запрос, обеспечивая при этом постоянный рост эффективности». В своем обзоре «Бережливое производство в 2005 году» д-р Вумек пишет: «Тойота, наша образцовая компания, продолжает свое победное шествие, оставляя конкурентов позади за счет роста продаж и увеличения доли на всех рынках, а также благодаря передовым достижениям компании в сфере гибридных технологий». Список книг по бережливому производству, представленный сегодня на популярном книготорговом сервере amazon.com, превышает 140 наименований — что свидетельствует о высоком интересе американских компаний к данной теме. По мнению д-ра Вумека, это является «хорошим знаком». Однако, предупреждает он, «нынешняя популярность концепции бережливого производства — лишь признак поверхностного успеха», и вот почему:

многие менеджеры, даже те, кто работает в отделах по развитию бережливого производства, до сих пор не знают, что им делать после выполнения относительно простых шагов — таких, например, как внедрение «5 с» или составление карт текущего состояния потока по производству ценности;
многим организациям, в которых есть отделы по развитию бережливого производства и которые как раз знают, что надо делать, до сих пор приходится тратить много сил на то, чтобы обучить этому линейных менеджеров;
чем больше прогресс той или иной отрасли в освоении основ бережливого производства, тем более неопределенной, «размытой» становится методология и тем больше путаницы среди руководства в отношении того, что есть «бережливое производство» на самом деле.

Для консолидации современных подходов в сфере бережливого мышления Вумек предлагает:

Сформулировать имеющиеся знания о бережливом производстве в доступной форме, облегчая их применение менеджерам для пошагового внедрения принципов бережливого производства во всех процессах и видах деятельности, связанных с производством ценности.
Совершенствовать методы преподавания принципов бережливого производства.

В предложениях, высказанных Вумеком, затронут интересный вопрос. С 1960-х компания Toyota применяла TWI для обучения своих работников принципам работы в рамках первой в мире системы бережливого производства — и сегодня она продолжает с успехом применять TWI. Могут ли компании, применяющие TWI на практике, признать значимость этих проверенных временем программ, от которых зависит работа всей производственной системы Toyota (ПСТ), и начать поиск «более совершенных методов преподавания принципов бережливого производства» с использованием программ TWI?

Философия программы TWI

Тщательная проработка Принципов,положенных в основу философии TWI способствовали оглушительному успеху и результативности программы превратившийся в стандарт обучения ведущих мировых компаний.

1. 5 требований к Лидеру. Реализация этих принципов позволила избежать множества вопросов актуальных для многих предприятий сегодня: Должен ли руководитель обучать? Доплачивать ли за улучшения? Это просто обязанность любого руколителя.

Первое требование: Знание работы. Предусматривает знание специальной научной и технической информации, необходимой для выполнения работы в сфере деятельности своего предприятия и постоянное обновление знаний.
Второе требование: Знание рабочих обязанностей. Лидер должен понимать цели и задачи компании, их соответствие рамкам организации, также иметь четкое понимание как своих обязанностей, так и своих полномочий. Все эти установки должны быть полностью согласованы с требованиями, зафиксированными корпоративной политикой, соглашениями и договорами, правилами, требованиями безопасности и планами работы.
Третье требование: навыки улучшений. Лидер должен постоянно анализировать работу своего подразделения. Это подразумевает, в частности, постоянный поиск способов комбинирования, реорганизации и упрощения выполняемых задач для обеспечения более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов, имеющихся в их распоряжении.
Четвертое требование: качества лидера. Самым важным ресурсом лидера являются его люди. Лидеры должны уметь работать вместе с людьми в команде для достижения задач, стоящих перед подразделением. Ежедневное применение этого навыка поможет в сохранении благоприятных межличностных отношений в коллективе.
Пятое требование: Обучение сотрудников Одна из основных обязанностей лидера — обучение тех, кто находится под его руководством.

2. Обучение через Действие. В каждой программе тренингов TWI участники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник приобретает практический опыт, самостоятельно применяя метод на практике для решения реальных рабочих задач.

3. 4 шаговый метод. За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение супервайзерами. Каждый метод преподносится в доступной форме, его легко уяснить и начать применять на практике, всегда имея «при себе» в прямом смысле слова: по каждому курсу разработан компактный комплект карточек, который легко умещается в кармане.

4. Пять 2-часовых занятий. Метод TWI также определяет формат проведения тренингов, вследствие чего каждый курс имеет одинаковую структуру: пять 2-часовых занятий (всего 10 часов), с максимальным числом обучающихся на каждом занятии до 10 человек. Такой формат «10-часовой программы» был введен потому, что разработчики TWI выяснили: снять супервайзера с производственного участка более чем на два часа в день практически невозможно. Кроме того, было установлено, что два часа — это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию. Число участников ограничено десятью из-за нехватки времени для проведения индивидуальных презентаций.

5. Стандартизированная методология проведения тренингов и подготовки тренеров. Разработчики TWI составили подробные обучающие пособия, подробно описав стандартную методологию для проведения каждой программы тренингов TWI. В этих пособиях перечислены все навыки, которые нужно отработать тренеру, а также все, что ему нужно говорить и делать во время проведения 10-часового тренинга. Использование стандартизированного метода обеспечивает необходимое качество обучения даже при проведении тренингов людьми, не являющимися профессиональными тренерами, и обеспечивает эффект «ретрансляции»: те, кто освоил методический материал, может на основе этих обучающих пособий учить других, чтобы в дальнейшем и те точно так же могли обучать своих коллег.

TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли свои права на преподавание. Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии от полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию из пособия прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске.

В пособии по рабочему инструктажу всегда было наставление: РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, на каждой странице, в качестве напоминания строго следовать формату пособия. В каждом из трех пособий по рабочим программам было обращение к тренерам военного производства от Дули, которое всегда было одинакового содержания:

Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.

Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания контроля качества своих услуг.

6. Принцип множественности. Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, а те, в свою очередь обучат группы людей использовать этот метод. Применение принципа множественности позволило TWI выдать свидетельства о курсе обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем Соединенным Штатам за свое короткое пятилетнее существование.

7. Поддержка руководителей верхнего звена. Обязательное требование программы TWI - это поддержка руководителей на производственных предприятиях, где проходит обучение.

8. Если ученик не научился, это значит инструктор не научил. Четырехступенчатый метод рабочего инструктирования TWI — проверенный и надежный инструмент, позволяющий обеспечить обучение людей выполнению работ. Главный принцип программ рабочего инструктирования TWI формулируется так: «Если работник не научился — значит, это инструктор его не научил» . Другими словами, инструктор отвечает за то, чтобы работники выполняли свою работу хорошо.

Структура программ обучения

В продолжение перевода статьи « », которую перевела Виктория Олешко, предлагаю читателям портала сайт перевод статьи Джима Хантзингера (Jim Huntzinger, президент Lean Enterprize Summit) «Корни бережливого производства. Обучение на производстве: Истоки японского менеджмента и кайдзен» («The Roots of Lean Training Within Industry: The Origin of Japanese Management and Kaizen »).

Статья, перевод которой представлен ниже, описывает методику, образно названную «обучение на производстве» (Training Within Industry - TWI). Методика, которая была разработана в Соединенных Штатах еще в середине прошлого века, стала одной из отправных точек для создания современных методов японского менеджмента. Вот что пишет по этому поводу Джон Шук (John Shook) в предисловии к книге Дональда Динеро (Donald A. Dinero) «Training Within Industry », 2005 г.

«Я открыл их (материалы TWI

КОРНИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА. ОБУЧЕНИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕ: ИСТОКИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И КАЙДЗЕН

Введение

Служба обучения на производстве (Training Within Industry - TWI) была создана в 1940 году во время Второй Мировой Войны для повышения производительности предприятий и поддержания сил союзных войск. Лидерами TWI стали «четыре всадника», именно под таким названием они стали известны во время Второй Мировой Войны: Ченнинг Райс Дули - директор TWI, Уолтер Дайетц - заместитель директора, Майк Кейн и Уильям Коновер - помощники директора. Трое из них встретились, когда служили в учебном подразделении во время войны, применяя методы, разработанные Чарльзом Алленом. Обучающая методология Чарльза Аллена, которая была разработана еще до Первой Мировой Войны, в области кораблестроения, стала ключевой методологией четверки для разработки собственных методов TWI.

На основе четырехэтапного метода обучения Аллена, появились рабочие программы, которые оказали основное влияние на производство США во время войны. К рабочим программам относились:

Рабочий инструктаж,

Методы работы,

Рабочие отношения,

Собственно разработка программ обучения.

После того как Япония потерпела поражение, оккупационные силы осознали, что для того, чтобы Япония смогла подняться из разрухи, которая стала последствием войны и для предотвращения хаоса в побежденной стране, ей нужна была поддержка по восстановлению промышленной инфраструктуры. Программы, разработанные службой TWI, были как рез тем средством, в котором так нуждалась страна и новое японское правительство.

Главный тренер TWI с группой специалистов подписали контракт и начали процесс обучения японских тренеров, которые, в свою очередь, обучали еще больше других тренеров. Таким образом, процесс обучения стал лавинообразным. Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. Обучение по программам TWI в последующее десятилетие во всех сферах японской индустрии дали толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы теперь называем Японским Менеджментом . Главный ключ этих методов - кайдзен, источником которого является TWI и сам Чарльз Аллен. Анализ основной философии кайдзен и японского менеджмента доказывает, что это действительно эволюция технологии обучения, созданной примерно 90 лет назад в США. Эти технологии обучения стали основными в TWI программах во время Второй Мировой Войны, и оккупационные силы союзников помогли им проникнуть в индустрию Японии. Они продолжили развиваться в послевоенной Японии, развиваются и сейчас, что помогло им стать самыми успешными технологиями обучения в индустрии. Таблица ниже сравнивает эволюцию четырёх этапов подхода на протяжении всей их истории.

Этапы	Чарльз Аллен	TWI			Кайдзен
Этапы	Чарльз Аллен	Рабочие инструкции	Методы работы	Рабочие отношения	Кайдзен
1	Подготовка	Подготовь	Разделение на этапы	Получение фактов	Наблюдение и расчет времени текущего процесса
2	Презентация	Покажи	Вопросы	Взвесить и решить	Анализ текущего процесса
3	Применение	Испытай	Разработка	Принять действие	Внедрение и проверка нового процесса
4	Проверка	Добейся выполнения	Применение	Проверить результат	Оформление нового стандарта

Парадоксально, но, хотя эти принципы управления и уходят своими корнями в США, сегодня американские компании борются, чтобы их применение было столь же успешным, как и их японских соперников.

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

Что представляла собой служба TWI? Что она имеет общего с современными технологиями производства? Ответ - все. Для тех, кто слышал о бережливом производстве, японских методах управления и кайдзен, TWI может стать стартовой площадкой для понимания современной философии производства, которая стала самым многообещающим методом организации производства в сегодняшней индустрии. Служба TWI начиналась и развивалась для поддержки военной индустрии в США во время Второй Мировой Войны. Она была основана в августе 1940 года Консультативной Комиссией по вопросам национальной обороны, и в итоге перешла под контроль Федерального Агентства Безопасности, когда и стала частью новой Военной Комиссии по личному составу 18 апреля 1942 года. Частью этой комиссии TWI оставалась до самого конца ее существования - до сентября 1945 года.

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (включая тех, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное обеспечение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно вырос объем производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы поддержать рост производства и обеспечить соответствие предприятий тем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед промышленностью. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, с тем, чтобы они обучили производителей военной продукции наиболее эффективным технологиям организации производства. Эта сеть состояла из добровольцев. Некоторые были заняты частично, некоторые работали на полной основе. Настоящая работа должна выполняться самим производством и внутри производства . Именно это положение было крайне важным для создания легитимной организации, которую примут производители. По этой же причине, TWI никогда насильно не вводилась на предприятии и работала только по приглашению руководства предприятия.

Четыре всадника

«Четыре всадника», именно под таким названием стали известны Ченнинг Райс Дули, Уолтер Дайетц, Майк Кейн и Уильям Коновер. Дули и Дайетц были выпускниками университета Пердью. У них был обширный опыт работы в индустрии, а также прошлый опыт управления службой по вопросам обучения во время Первой Мировой Войны. Они оба с большим удовольствием приняли предложение на время уйти из своих компаний, чтобы координировать и развивать программы TWI. Во время Первой Мировой Войны они оба работали вместе и оба были знакомы с четырехэтапным методом обучения Чарльза Аллена (как будет сказано позже, этот метод обучения и стал основой программ TWI). Кейн имел дело с обучением на производстве практически весь период своей карьеры и он непосредственно работал с Чарльзом Алленом, когда обучал работников судостроения во время Первой Мировой Войны. Он был знаком с Дули и Дайетцом. Коновер также занимался обучением на производстве и особенностями производственных отношений.

Эта четверка и стала лидерами и ведущей силой службы TWI. Именно их видение и их опыт помог программам TWI завоевать успех. И хотя это был общий вклад огромного числа людей, которые развивали и внедряли принципы TWI, именно эта четверка лидеров понимала всю важность задачи, поставленной перед ними.

Результаты TWI

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ. Ниже представлена таблица результатов, собранных TWI за 7 различных периодов своей деятельности.

	Процент предприятий сообщивших о результатах в 25 процентов роста и более
Дата	Май, 1943	Сентябрь, 1943	Февраль, 1944	Ноябрь, 1944	Апрель, 1945	Июль, 1945	Сентябрь, 1945
Повышение объема производствае	37	30	62	76	64	63	86
Сокращение времени на обучение	48	69	79	92	96	95	100
Экономия рабочей силы	11	39	47	73	84	74	88
Сокращение отходов	11	11	53	20	61	66	55
Сокращение жалоб	Не сообщалось	Не сообщалось	55	65	96	100	100

Число предприятий, на которых люди проходили пятидневное обучение, по два часа каждое занятие по каждой программе, было достаточно большим. Хотя число тех, кто посещал занятия, не обязательно напрямую указывает на результаты, это все же дает нам представление о масштабности распространения TWI. Этих результатов служба достигла за довольно короткое пятилетнее существование. Учитывая, что все программы сначала нужно было разработать и то, что служба начинала в качестве консультантов во время первого года существования, число, прошедших обучение работников впечатляет.

Когда работа TWI завершилась 30 сентября, 1945 года, были выданы сертификаты:

Рабочий инструктаж: 1005170

Методы работы: 244773

Рабочие отношения: 490022

Рабочие отношения в профсоюзе: 8856

Разработка программ: 1829

Общее количество: 1750650

Эти люди обучались на 16511 предприятиях и профсоюзах военно-промышленного комплекса различного назначения и размера.

Как развивалось TWI во время Второй Мировой Войны?

Задача программы TWI была прямо описана в бюллетене.

Помочь производственным предприятиям справится с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований .

Следуя данной задаче, лидеры TWI продолжили разрабатывать наиболее эффективные методы в течение своей пятилетней работы. Процесс разработки был очень трудоемкий, но в результате были созданы отличные методы и процедуры.

Первые усилия

Первоначальной попыткой стало использование сети TWI, в которой работали люди, консультирующие предприятия по вопросам решения проблем производства. Лидеры TWI быстро поняли, что такой метод не будет эффективным для возрастающего количества предприятий, которым требовалось помощь. Хотя в самом начале TWI бросала практически все свои усилия на продвижение своих услуг, спрос на них стабильно рос. Этому способствовали усилия TWI, направленные на разработку материалов «продвигающих» эффективные методики. Этот процесс не был легким, потому что многие предприятия еще пока не ощутили давление, или у них не было свободного времени, чтобы проводить обучение работников.

Лидеры TWI вскоре выяснили, что проблемы появлялись, потому, что персонал TWI был востребован производственными предприятиями для решения своих многочисленных «домашних» проблем. В результате ограниченные ресурсы сети TWI были перегружены. Пытаясь решить проблемы в роли производственного консультанта, работник TWI тратил огромное количество времени на конкретном педприятии, что было недопустимо, так как члены TWI должны были помогать таким образом, чтобы улучшить военную промышленность в целом. Внутренние проблемы компаний, включали в себя проблемы с оборудованием, материалами, рабочей силой, все от рабочих конфликтов до безопасности. Кроме того, и количество оборонных предприятий продолжало расти. Хотя именно этот период работы TWI был очень хаотичным, лидеры получили хороший урок и узнали, на чем им следует остановить свое внимание, помогая промышленности в период войны.

Вторая попытка

Первоначальный хаотичный период организовать работу TWI, направил лидеров к созданию нового плана. Отрывок из книги Уолтера Дайетца объясняет, что именно они сделали.

Главы регионов встретились в Вашингтоне, где прошел обмен опытом, и обсуждение идей. Было принято решение поменять подход к задаче в целом, и немного изменить первоначальный план, например, запретить предоставлять консультации поставщикам по общим вопросам. Вместо этого, углубленное обучение должны были проходить руководители, так как из-за серьезной нехватки квалифицированных работников, многие предприятия брали на работу людей, которые совсем не имели квалификации для выполнения работы.

Новая ориентация TWI приносила успех в течение всего периода деятельности службы. Акцент на руководителях и их взаимодействии с работниками был решающим фактором, необходимым для поддержания усилий в военных целях. Этот фактор (как будет показано далее) стал одним из ключевых принципов, на основе которого были созданы японские методы управления.

Лидеры TWI поняли, что разработанные методы нужно успешно внедрять при помощи большого количества тренеров с различным опытом и навыками в самых разных областях индустрии. Эта информация распространялась среди огромного количества руководителей предприятий, которые обладали разным уровнем знаний и опыта. Это была довольно рискованная задача, ведь методы должны были оказаться безошибочными. Именно здесь четырехэтапный метод Чарльза Аллена сыграл важную роль.

Происхождение методологии TWI

То, что впоследствии стало краеугольным камнем обучающей программы TWI, было разработано на основе методологии Дули, Дайетца и Кейна. Все трое имели отношение к обучению во время Первой Мировой войны. Они воспользовались своим опытом и разработали обучающие программы, которые и применялись во время Второй Мировой войны.

Чарльз Аллен

Во время Первой Мировой войны, Корпорация Флота военного времени Комитета США по судоходству (the Emergency Fleet Corporation of the United States Shipping Board) внедрила срочную программу обучения, для обучения рабочих судостроения, в виду необходимости десятикратного увеличения количества работников. Эти требования принуждали брать на работу неопытных работников, которым было необходимо пройти обучение.

Чарльз Аллен был профессиональным инструктором, который разработал и представил свой взгляд на обучение на производстве еще до Первой Мировой войны, а позже изложил свою точку зрения в книге, которая вышла в 1919 году. Корпорация Флота военного времени попросила Аллена возглавить организацию программы обучения, чтобы охватить все потребности работников судоходства. Аллен применил свой четырехэтапный метод, который описан ниже, для обучения работников.

…Каждый завершенный урок предусматривал четыре шага или четыре обучающие операции, известные как шаг 1 (подготовка), шаг 2 (презентация), шаг 3 (применение) и шаг 4 (проверка). Эти шаги всегда реализуются в данном порядке: задача шага 1 - подготовить работника к обучению. Задача шага 2 - обучить его (показать методы), шага 3 - проверить, есть ли ошибки в обучении, а шага 4 - провести финальную проверку работы.

Методы Чарльза Аллена и его философия также описывают, как выбрать лучшего тренера, кто такой тренер на производстве, что ему нужно знать и делать, а также подробности того, что такое эффективный инструктаж, а что нет. Эти и другие уроки Аллена очень тесно взаимосвязаны с методами и практикой программы TWI. На самом деле, на первых страницах своей книги, Аллен говорит о цели.

Эта книга служит двум целям: выступить в качестве настольной книги для инструкторов на промышленных предприятиях и стать «инструкцией» для занятий.

Четырехэтапный метод Аллена стал основой для всех программ обучения, разработанных и распространённых TWI во время Второй Мировой Войны. Это был признанный и доказанный метод, который применялся в течение примерно 30 лет. Исключая некоторые устаревшие данные, методы, представленные в книге Аллена, так же ценны и применяемы сегодня, как и в начале века (Первая Мировая война), и в середине века (Вторая Мировая война).

Важность обучения

Аллен признавал и подчеркивал важность правильного обучения на производстве. Он показывал, как неправильно обученные работники способствуют излишним производственным затратам, поэтому, пожалуй, самый дешевый метод - это правильно обучать работников с самого начала.

…Три фактора эффективного производства … Инструктор , потому что через эффективный инструктаж мы можем гарантировать эффективность в обучении. Работник , потому что при правильном обучении он лучше выполнит свою работу. Работа , потому что эффективность производства зависит от хорошо проинструктированных работников, делающих хорошую работу.

Для того чтобы обучение было эффективным, необходимо применять четыре принципа. Нужно установить стандарты, разработать хорошие инструкции, поддерживать непрерывное обучение и помнить, что обучение не должно заканчиваться слишком быстро. Эти принципы должны стать неотъемлемой частью бизнес-процессов компании. Все это кажется очевидным и понятным, но много ли компаний применяют такую программу?

Аллен посвящает большую часть своей книги не только четырехэтапному методу обучения, но и методам инструктажа и эффективным условиям инструктажа. Он иллюстрирует большую часть своей работы наглядными примерами и особо подчеркивает, что важно заинтересовать обучаемого, сделать так, чтобы он хотел учиться. Он также очень подробно говорит о важности выбора правильных людей, которые будут тренерами, как тренеры должны и как не должны работать, организовывать и применять методы обучения. Хотя методы обучения Аллена кажутся простыми и разумными, они не так уж и популярны сегодня на производственных предприятиях.

Четырехэтапный процесс

Четырехэтапный процесс Чарльза Аллена стал основой TWI программ обучения. Первый шаг - Подготовка , помогает обучаемому создать связь между его прошлым опытом и тем, чему ему предстоит научиться. Даже если у обучаемого совсем нет опыта работы в производстве, хороший инструктор найдет аналог, который приведет обучаемого к тому, чтобы соотнести задачи обучения сейчас с тем, что он уже знает. Аллен подчеркивает, что, даже обучая простейшим навыкам или типам работ, подготовка должна стать ключевым этапом повышения эффективности инструктажа. Можно сказать, что использование прошлого опыта, пусть даже простого или косвенного, направляет мысли обучаемого на задачу и заинтересовывает его в процессе обучения. Вероятней всего, именно по этой причине Аллен посвящает несколько глав своей книги методам - как заинтересовать обучаемого.

Второй шаг - Презентация , по словам Аллена «помогает обучаемому понять то, что хочет от него инструктор, на основании того, что обучаемый уже знает». При презентации передается часть знаний обучаемому, но небольшими частями. Инструктор должен приложить усилия, чтобы не дать слишком много информации за один раз. Это поможет сконцентрироваться только на чем-то одном. Шаг презентация - это хорошо организованный процесс, который организуется до урока, выбираются методы, соответствующие направлению и теме урока. Эффективность разработки наилучшего метода презентации полностью зависит от умений инструктора в следующих областях: выбор нужного метода, организация моментов урока и акцент на самых важных моментах обучения.

Применение - третий шаг, устанавливает, может ли работник выполнить работу. Хотя у обучаемого может быть правильный склад ума (шаг 1) и инструктор провёл отличную работу по презентации урока (шаг 2), остается вопрос, могут ли знания быть применены. В шаге 3 Аллен подчеркивает, что обучение не будет нести никакой ценности, если человек не сможет выполнить работу или не сможет выполнить ее правильно.

Шаг «Применение» имеет две задачи.

1) …«Применение» отличается от простого знания. Работника нужно обучать именно применению или обеспечить практику после презентации.

2) …проверить степень, до которой обучаемый схватил все пункты урока .

Еще один важный момент, который Аллен выносит на обсуждение - не важно, как будет преподнесен урок, ошибки будут и их нужно обязательно исправлять на этом шаге обучения.

Последний шаг - Проверка , просто позволяет обучаемому сделать работу без помощи, но под присмотром инструктора. Если обучаемый не справляется с работой самостоятельно, значит, инструктор применил неправильный метод обучения. Инструктаж нужно улучшить и провести еще раз. Он подчеркивает, что если каждый шаг урока будет тщательно и правильно разработан и преподнесен на уроке, то обучаемый успешно пройдет проверку. Неудачи работника случаются исключительно по вине инструктора. Аллен объясняет, почему так происходит и говорит, что научиться навыкам инструктажа не так легко. Хороший инструктор получается благодаря практике и опыту. Человек, который успешно может дойти до четвертого шага, это редкость и очень ценный сотрудник. Последний шаг, это такая же проверка работы инструктора, как и самого обучаемого.

Четырехэтапный метод инструктажа Аллена - это серия блоков, каждый из которых полностью зависим от предыдущего. Объясняя четырехэтапный метод, Аллен указывает, что это метод правильного объединения целой серии в один полноценный урок. Этот метод сегодня популярен в компаниях, которые используют бережливое производство и методы японского менеджмента. Каждый отдельный блок в рамках одного большого урока должен делать упор на один независимый момент работы, который должен понять обучаемый, но тема этого блока должна быть связана с уроком в целом. Хотя объяснение четырехэтапного метода представлено всего в четырех главах книги Аллена, почти все главы описывают идеи, философию, примеры, процедуры и методы того, как понять, подготовить, разработать и преподнести эти 4 шага успешно или просто, как стать эффективным инструктором.

Курсы

Связь между методами Чарльза Аллена и обучающей программой TWI идет непосредственно от лидеров TWI. Кейн был членом Корпорации Флота военного времени под управлением Чарльза Аллена во время Первой Мировой войны. Дули и Дайетц были в подчинении военного ведомства во время Первой Мировой войны и были знакомы с Алленом и Кейном, в том числе с методами обучения Аллена. В действительности, в отчете TWI 1940-1945, значительная часть отдана обсуждению работы Аллена и его утверждению о том, что нужно разделять «обучение и лекцию», а также «инструктаж и показ». Значимость обучения и инструктажа, в отличие от лекции и показа, стали основой программ TWI, а обучение через деятельность фактически означающее - решение производственных проблем под руководством правильно обученного инструктора, стало неотъемлемой частью философии обучения TWI.

Пять требований к руководителю

TWI продолжала «продавать» свои услуги промышленным предприятиям. Для того чтобы объяснить производству, почему программы TWI обладали преимуществом, служба разработала философию, которая стала стандартом службы TWI. Эта философия стала известна под лозунгом: Каждый Руководитель Должен:

1. Знать работу.

2. Знать свои обязанности.

3. Иметь навыки инструктажа.

4. Иметь навыки улучшения методов работы.

5. Иметь навыки лидера.

Первые два требования руководителю предъявляла компания или предприятие. Это относилось к оборудованию, продукции и навыкам, необходимым для производства продукции, а также было связано с политикой компании, соглашениями и режимом работы. TWI помогала компаниям обучить руководителей последним трем аспектам. Как будет показано далее, каждая из рабочих программ нацелена на один из трех навыков руководителя. Этим навыкам необходимо было сначала научиться, а затем практиковать их, чтобы объем производства соответствовал требованиям и рос, в условиях, которые сложились в США в тот период.

Рабочие программы

Рабочие программы были созданы по аналогии с четырехэтапным методом обучения Аллена. Кейн использовал четырехэтапный метод в одной из своих самых первых программ. Нехватка точильщиков и шлифовальщиков линз привела к острой нехватке линз, а, следовательно, к востребованности TWI. Кейн применил четырехэтапный метод для разработки 7-ми этапного метода, объединенного с концептом «ключевых моментов», чтобы сократить время, требуемое на обучение точильщиков и шлифовальщиков от нескольких лет до нескольких месяцев. Концепт ключевых моментов был разработан во время кризиса с производством линз. Кейн обнаружил, что хотя для производства линз нужно было научиться большому количеству операций, только некоторые были трудными для усвоения. Также, лишь некоторые шаги были крайне критичными для понимания того, как успешно освоить технику. Как позже отметил Дайетц: «По сути, ключевые моменты всего лишь означают, что предположительно сложная работа относительно проста». Объединив свои модифицированные этапы с только что разработанным концептом ключевых моментов, Кейн не только значительно улучшил производство линз, но и установил то, что стало краеугольным камнем обучающей программы TWI.

Рабочий инструктаж

Четырехэтапный метод производственного инструктажа Чарльза Аллена использовался для разработки пяти занятий (по два часа каждое) по рабочему инструктажу. Первые два занятия охватывают презентацию и дискуссию разработанного метода инструктажа, а последние три занятия были посвящены непосредственной практике метода. Все участники должны были использовать метод инструктажа, которому они были обучены, в своих отделах и затем сообщить о результатах группе. Такое непосредственное применение знаний было основано на слогане, адаптированном TWI: Если работник не научился, значит, инструктор не научил . Этот подход был еще одной особенностью философии, которую служба TWI позаимствовала у Чарльза Аллена. Аллен регулярно приводил это утверждение, или, лучше сказать, отношение, в своей книге и своей тренерской практике. Миссия TWI заключалась в том, чтобы внедрить этот подход во время разработки и введения своей программы обучения.

Рабочий инструктаж не документировался официально, пока он не был применен, оценен и пересмотрен множество раз. В действительности, все обучающие программы разрабатывались одинаково. TWI разрабатывала свой метод инструктажа, применяя его на многих предприятиях, а затем получая отчеты с этих предприятий вместе с их собственной оценкой эффективности метода. Этот подход применялся для разработки гарантировано успешного метода, используемого на всех производствах. Фактически этот метод разрабатывался производством для самого производства. Лидеры TWI, хотя и сами были производственниками, были уверены, что подход «производство для производства» был критичным для принятия программы и ее успешности.

Рабочий Инструктаж предназначался для того чтобы научить работников, а не просто позволить им научиться. Эта направленность присутствовала еще даже до разработки обучающей программы и существовала, пока TWI вела свою работу. Обучающее пособие, под названием «Рабочий инструктаж. Пособие для руководителей цехов и инструкторов» разработанное электротехнической компанией Western Electric Company во время войны, было издано TWI. Пособие описывало использование четырехэтапного метода Чарльза Аллена и технологии анализа работы для разработки хороших методов обучения.

В пособии говорится:

Хорошее преподавание помогает людям учиться, не вмешиваясь в их способ обучения. Плохое преподавание может не позволить научиться .

Обучающее пособие по рабочему инструктажу было разработано для затрагивания одной из первых проблем. С упорным повышением требований к производству и сокращением опытных работников, обучение нового персонала стало критическим фактором. TWI представила тренинг "Рабочий инструктаж", чтобы частично решить проблему. В качестве основы тренинга был взят четырехэтапный метод Аллена, в результате значительные улучшения были сделаны в большом количестве военных производств.

Обучающее пособие предоставляло собой карточки по рабочему инструктажу и объясняло их использование во время занятий. Каждый человек, посещающий занятия получал карточку. На лицевой стороне карточки был план процедуры для инструктора или руководителя для подготовки к инструктажу. Эта процедура аналогична технологии Аллена, предложенной в книге. На оборотной стороне карточки был краткий план четырехэтапного метода «Как проводить инструктаж». Небольшие карточки карманного формата были очень важным инструментом в процессе обучения. Эту карточку руководители должны были все время иметь при себе, в качестве напоминания о методах, которые нужно использовать в своей работе. Примеры карточек рабочего инструктажа показаны ниже.

Методы работы

Задачей тренинга по методам работы являлось предоставление руководителям технологии, которая способствовала бы очевидным улучшениям на работе за счет применения практического подхода вместо технического. Благодаря применению такой философии мы имеем универсальную процедуру, которая может быть успешной во всех типах военных производственных предприятий.

…задача помочь руководителям производить большее количество качественной продукции за короткий срок, за счет более эффективного использования рабочей силы, оборудования и материалов.

И снова четырехэтапный метод был использован для разработки процедуры обучения. В рамках этого метода, разделение работы на этапы стало крайне важной частью процесса разработки нового улучшенного способа работы. Простая демонстрация сборки радио экранов была показана на занятиях, чтобы наглядно проиллюстрировать, как разбить на этапы существующий метода и ввести новый улучшенный метод. Главной целью программы «Методы работы» являлось предостережение руководителей от применения идей, которые были незавершёнными или имели недостатки. Следуя четырехэтапной процедуре методов работы, руководители могли выявлять улучшения и приходить к решениям до представления нового метода управлению компании. План процедуры, как и для рабочего инструктажа, был напечатан и выдан тренерам на небольших карточках карманного формата, чтобы они всегда имели материал под рукой. Пример карточек для методов работы показан ниже. Аналогию с этим методом, используемым для введения КАЙДЗЕН можно проследить через шаги, описанные на карточках. Это мы обсудим позже. Методы работы показали себя как еще одна очень успешная программа службы TWI.

Рабочие отношения

Программа рабочих отношений была введена, в основном, из-за того, что

…руководителям была нужна серьезная помощь в области человеческих отношений, то есть в искусстве управлять человеком.

Хотя речь шла об отношениях между руководителями и их подчиненными, программу назвали «рабочие отношения», чтобы она имела связь с работой. Ведь все программы службы были рабочими. Учитывая этот момент, тема плохих отношений, которые приводят к плохим результатам и хороших отношений, которые приводят к хорошим результатам лежала в основе разработанной процедуры «Рабочие отношения». Основной упор в программе был сделан на преподавание важности того, что нужно понимать и решать небольшие проблемы еще до того, как они станут больше и распространятся. При разработке тренинга рабочих отношений были выявлены некоторые универсальные и фундаментальные элементы. Эти элементы и легли в основу программы рабочих отношений. Согласно этой программе, любой руководитель должен обладать жизненно необходимым навыком: относиться к людям, как к уникальным личностям.

Как и в случае с другими рабочими программами, для разработки процедуры рабочих отношений, за основу был взят уже зарекомендовавший себя четырехэтапный метод. Занятия тренинга состояли из объяснений принципов, на примере ежедневных ситуаций, с которыми сталкивается руководитель и его подчиненные. Каждый из четырех этапов был показан на примере, объяснялось, как руководителю следовало решать проблему. Каждый из посещавших тренинг должен был провести процедуру в своем отделе и сообщить о результатах группе. И снова были сделаны карточки рабочих отношений, которые выдавались каждому участнику. План процесса рабочих отношений показан ниже.

Рабочие отношения в профсоюзе

В феврале 1945, служба TWI выпустила обучающее пособие «рабочие отношения в профсоюзе». Разработка и издание этого пособия стало возможны благодаря многочисленным предприятиям с развитыми профсоюзами, которые предоставили свои копии «рабочих отношений» с соответствующими пометками, сделанными в ходе обучения профсоюзных деятелей. Это пособие стало измененной версией пособия по рабочим взаимоотношениям, направленное не на руководителей предприятий, а на профсоюзных организаторов. В пособии рассматривались четыре практических примера, связанных с работой профсоюзов. Формат пособия был таким же, как и для рабочих отношений. Лидеры профсоюзов по всей стране очень положительно приняли рабочие программы и находили их полезными для организации.

Разработка программ

Тренинг по разработке обучающих программ был организован как способ показать предприятиям, как организовывать и управлять обучением на их собственных производствах, при помощи их собственных работников. Так как теперь процедуры TWI были стандартизированы, их можно было использовать в той же 4-этапной методике для создания процедуры, направленной на решение проблем, стоящих перед предприятием путем целенаправленного обучения персонала. В основе обучения так же лежали рассмотренные выше рабочие программы. Принципы разработки программ были созданы на основе большого количества информации, полученной от производственных экспертов. Для сбора информации была проведена серия конференций, которые позволили собрать информацию, необходимую для разработки процедуры, пригодной для применения. В ходе своего развития методика разработки программ существенно преображалась. Менялись ее особенности и даже название. В конечном итоге, была выпущена финальная версия карточки «Разработка программ», в которой также был использован четырехэтапный метод. Введение программы шло по аналогичному пути, что и три других программы для руководителей.

Глава института Разработки Программ (P.D. Institute) следовал стандартной практике TWI и описал производственную проблему, затем продемонстрировал, как тренер решил ее посредством четырехэтапного метода.

Разработка программ стала последней серией, которую TWI разработала и внедрила. К тому моменту, когда последнее издание было введено в практику, подошли к концу военные действия, что означало и скорое завершение деятельности TWI.

Принцип мультипликативности

Одной из ключевых техник, используемых службой TWI стало распространение обучающих программ на всех военных фабриках страны. Такой подход известен как «Принцип мультипликативности». Концепция этого подхода проста, но результат получился впечатляющим. Если кратко, то данный принцип гласил:

Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, а те, в свою очередь будут обучать все больше групп людей использовать этот метод.

Применение принципа мультипликативности позволило TWI за свое короткое пятилетнее существование выдать свидетельства о прохождении обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем Соединенным Штатам.

Кроме принципа мультипликативности TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям. В противном случае они теряли свои права на преподавание. Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии до полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию и сослаться на нее прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске.

Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания уровня качества своих услуг.

Техника Кайдзен

Самый интересный аспект в работе TWI, не считая огромного успеха, которого они добились в индустрии в США во время войны, это КАЙДЗЕН. Кайдзен стала одной из самых признаваемых и имитируемых техник методов японского менеджмента или Производственной Системы Тойоты (TPS). Хотя кайдзен - это один из многих инструментов бережливого производства, происхождение которого уходит своими корнями еще к самому началу 20 века. По сути, четырехэтапный метод Чарльза Аллена можно считать дедушкой кайдзен.

Методы работы - оригинал кайдзен

Итак, задачей «Методов работы» было предоставить руководителям способ для улучшения производства при помощи практического (управленческого), а не технического подхода. TWI стремилась, и у нее получилось предоставить руководителям простой, но эффективный метод улучшать работу на постоянной основе. Карманные карточки имели целью постоянно напоминать об этом. Термин кайдзен обычно переводят, как постоянное стремление к лучшему или просто постоянное улучшение . То, что TWI подчеркивала в методах работы, можно буквально взять в качестве определения кайдзен.

Управлению компании нужно показать, что методы работы не пытаются сделать профессиональных инженеров из руководителей. Методы работы помогают руководителям делать небольшие улучшения в работе, к которой они ближе всего. TWI нужно буквально «вдолбить» эту идею руководству и тренерам. Руководители должны делать такие улучшения, которые не требовали бы масштабного изменения оборудования, инструментов или планировки оборудования.

Это утверждение не только важная отправная точка для задачи, которая была поставлена во время Второй Мировой войны, но и иллюстрирует особенности кайдзен в современной индустрии.

Масааки Имами, написавший книгу о методах японского менеджмента и приложивший усилия, чтобы внедрить эти методы на Западе, утверждает, что «Кайдзен - это базовый философский фундамент для улучшения японского менеджмента ». Исследование Алана Робинсона из университета Массачусетса также подтверждает, что «Методы работы» предшествуют указанию на кайдзен в методах японского менеджмента. Ссылаясь на обучение методам работы, Робинсон заявляет:

Целью этой программы было обучение руководителей техникам постоянного улучшения.

Более подробно, как именно программы TWI распространились в японской индустрии будет описано в следующем разделе. Как мы увидим, очевидно, что «Методы работы» являются основанием сегодняшних методов кайдзен.

Компания Shingijitsu и мастерская кайдзен

Книга Масааки Имаи «Гемба кайдзен» и книга Джеффа Лайкера «Становимся бережливыми» ссылались на материалы TWI. Изучение этих документов привело их к отчету TWI 1940-1945 годов (The Training Within Industry Report: 1940-1945). Как уже было сказано ранее, отчет описывал созданную программу: как она создавалась, что было создано, и рассказывал о тех, кто был вовлечен в работу все пять лет существования службы. В отчете были многочисленные ссылки на работу Чарльза Аллена, что подтверждало его влияние на TWI. Главное, что связывало программы TWI и кайдзен - это были, конечно, четыре этапа методов работы. Они были предложены в обучающих материалах по кайдзен, разработанных консультационной группой Shingijitsuв своем семинаре 5 дней и 1 ночь в начале 90-х.

Shingijitsu - это японская консультационная группа, специализирующаяся на поддержке компаний внедряющих технику бережливого производства. Группа была представлена западу Масааки Имаи в конце 1980-х, и она продолжает свою консультационную службу по сей день. Компания создана несколькими учениками Таити Оно из группы компаний Тойота образовали группу Shingijitsu. Группа специализируется на практике методов кайдзен, которые, с ее приходом, распространились по всей Северной Америке и Европе.

Ниже представлен список фраз, которые обычно можно услышать от всех, кто участвует в кайдзен мастерской. В них особо подчеркивается необходимость устранения потерь, проведения улучшений в работе и непрерывного стремления к деятельности по улучшению.

- Ответы на вопросы «Почему» и «Что» определяют, какие ненужные этапы стоит устранить.

- Ответы на вопросы «Где», «Когда» и «Кто» дают подсказки для объединения этапов работы и перемены порядка следования действий.

- Ответ на вопрос «Как» дает возможность понять, как делать работу проще.

- Прорабатывайте ваши идеи с другими.

- У работников также могут быть хорошие идеи. Часто у них так же много идей, как и у нас, иногда даже больше.

- Улучшения не имеют никакой ценности, пока они не будут применены на практике.

- Введите новый метод в работу, применяйте его, пока не найдете еще лучший метод.

- Помните, что всегда можно сделать лучше. Продолжайте искать новые возможности для улучшения.

- Мы не можем позволить себе «быть слишком занятыми», чтобы не найти время для улучшений.

- Улучшения должны быть сделаны сейчас!

Что интересно, эти распространенные фразы из мастерской кайдзен, на самом деле, взяты из обучающего пособия по методам работы 1943 года от службы TWI. Таким образом, кайдзен просто своего рода расширенная версия занятий TWI. Оба используют ту же самую методологию для внедрения улучшений и оба делают особый акцент на подходе учимся через действие . Все, кто посещал мастерскую Shingijitsuмогут подтвердить, что часами и даже ночами они могли разрабатывать новые улучшения или учится в ходе своей работы .

Как и в случае с большинством хороших и применяемых идей, идеи кайдзен, в целом, не новы. Можно даже сказать, что кайдзен не новая концепция. В действительности, если отойти к методам работы, то кайдзену уже 50 лет. Индустрия может праздновать золотой юбилей кайдзен, хотя, с другой стороны, это может быть не совсем так, поскольку, в свою очередь:

Принципы «Методов работы» не новы. Они были разработаны еще 30 лет назад .

Это утверждение можно найти в обучающем пособии «Методов работы» (1943) и оно ссылается на четырехэтапный метод Чарльза Аллена для техник инструктажа. Поэтому сегодня мы приближаемся к 90-летнему юбилею оригинальных принципов кайдзен. Удивительно, что философия индустрии, которая считалась современным методом, на самом деле, очень старая практика, которая была забыта.

Родственные связи TWI и бережливого производства

Теперь, когда мы узнали все изложенное выше, влияние службы TWI на методы японского менеджмента становится ясным. Как эта программа попала в японскую индустрию? Какие другие области современного менеджмента также могли попасть под влияние?

Джон Шук, который стал работать в Тойота в 1983 году может ответить на эти вопросы. Он непосредственно был связан с истоками применения методов менеджмента и производственной системы Тойота в Северной Америке. Он проливает свет на то влияние, которое оказало TWI на одного из самых влиятельных японских (и мировых) производителей.

«Я открыл их (материалы TWI ) для себя случайно, когда адаптировал некоторые обучающие материалы Тойоты для NUMMI Нового Объединенного Моторного Производства. Когда я столкнулся с некоторыми трудностями в концептах определенных обучающих программ, мой японский коллега принес пожелтевшую, потрёпанную, с пятном кофе копию учебника на английском языке, именно ту, которую они получили 30 лет назад. Единственное, что тогда на учебнике не было пятен кофе. К моему удивлению, программа, которую Тойота планировали запустить была аналогична той, которой американцы учили японцев десятилетия назад».

Проникновение TWI в японскую индустрию

Проникновение TWI в японскую индустрию началось в конце Второй Мировой Войны. Во время оккупации Японии союзными войсками после окончания войны, у власти был генерал Дуглас МакАртур (Douglas MacArthur). Его оккупационные власти быстро осознали, что из-за предстоящего полного разрушения японской промышленной базы, велика вероятность гражданских волнений. Вместо наказания, как того ждали на западе, было решено заново перестроить японскую индустрию. Главной задачей перестройки было устранение милитаризма, который существовал до и во время войны и ввод демократической ориентаций в промышленности. Некоторые члены оккупации МакАртура знали о TWI и ее успехе в США. Они чувствовали, что TWI программы были именно тем, что нужно для перестройки индустрии и введении демократических принципов в Японии на национальном уровне. В книге Алана Робинсона «Корпоративное творчество», он обнародует памятку 1949 года, которая описывала ситуацию в Японии в то время:

Руководство - это, обычно, «случайный» процесс, который осуществляется «на глазок» …, а обучение проводится, когда один человек ставится в подчинение другому более опытному работнику, чтобы он мог научиться у него навыкам. Такая практика совершенно несовместима с современными методами управления, и она не позволяет работнику достичь существенных результатов.

Пожалуй, эта фраза не столько относится к ситуации в Японии в 1949 году, сколько описывает нынешнее положение дел на многих предприятиях.

Оккупационные власти предоставили Японии программы TWI. Ответственной за работу была назначена компания TWI Inc. из Кливленда, штат Огайо. Компанией управлял Лоуэлл Меллон, который являлся TWI-инструктором в США во время войны. Его работа заключалась в преподавании курсов в Японии и применении принципа мультипликативности. Меллон и три инструктора провели 6 месяцев, обучая 35 старших инструкторов и создавая базу для распространения принципа мультипликативности для усиления эффекта. Когда Меллон уехал, несколько правительственных агентств продолжили распространять TWI в японской индустрии. К 1995 году почти 100000 TWI-инструкторов получили документы об окончании обучения. Официальная цифра не отражает реальную ситуацию, потому что многие инструктора получили документы и вернулись в свои компании, чтобы организовать внутреннее обучение TWI-программам. Например, Тойота ввела TTWI, то есть «Обучение на производстве Тойота». Такахиро Фуджимото делает детальный анализ того, как система производства Тойота появилась в компании Тойота. Он отмечает влияние TWI на систему менеджмента Тойота:

Что касается техник менеджмента, японские автомобилестроители продолжали изучать американские подходы, связанные с научным менеджментом, включая TWI … обучение руководителей первого звена для соблюдения контроля качества и постоянного улучшения (кайдзен) появилось в 1950-х, вслед за TWI .

Еще один интересный факт, который подметил Робинсон. Хотя тренинг по методам работы был переведен на японский в 1950, он оставался в своём неизменном виде примерно 20 лет. Многие, сегодня уже опытные управляющие японскими компаниями, в конце войны были еще молодыми специалистами, которые несли ответственность за перестройку своей индустрии. Они обучались по программам TWI (и некоторым другим) и пронесли эти методы с собой через всю свою карьеру. Как мы увидим далее, TWI в японской индустрии продолжает оказывать влияние на японский менеджмент и сегодня.

Учимся через деятельность

Как мы видели, принцип обучения через деятельность был основой, на которой строились программы TWI. Все обучающие программы основывались на том, что обучаемый применяет процедуру в цеху и представляет отчет группе. В отчете TWI 1940-1945 очень часто употребляется фраза, одна из четырех главных составляющих программ:

Обучение должно строиться на принципах демонстрации и практики, а не на теории .

И здесь ощущается влияние Чарльза Аллена. Его четырёхэтапный метод способствовал созданию наилучшей среды для обеспечения безупречного обучение через деятельность . Именно эту концепцию TWI успешно развивали и продвигали в США во время войны и именно эту концепцию оккупационные союзники привезли и внедрили в Японию после войны. Это был настолько фундаментальный аспект программ TWI, что Уолтер Дайетц самостоятельно издал книгу о TWI, с названием «Учимся через деятельность» («Learn By Doing»). Сегодня эта практика до сих пор является основной.

Опыт в обучении через деятельность автор получил от своего первого работодателя Аисин Сеики (Aisin Seiki) сразу после окончания колледжа. Аисин - это компания Toyota Group и один из самых крупных поставщиков Тойота. Так как Аисин была перенесена в Северную Америку, чтобы поставлять для местных фабрик Тойоты, то автор книги стал инженером по организации производства, которому постоянно говорили «иди и сделай сам» или «иди в цех на линию производства и попробуй сделать сам». Возможно, такое положение дел было не самым лучшим методом, который предлагал Чарльз Аллен или программы TWI, но это было чем-то похожим. Японские инженеры, с которыми работал автор книги, также часто слышали слова «иди и сделай сам», когда они были еще новичками на производстве. После того, как автор осилил руководство по работе со станками ЧПУ полностью на японском языке и неожиданно обработал пару деталей, он научился через действие . Автор также провел много времени в качестве оператора на линии сборки. Как мы увидим, это еще одна техника, используемая для обучения по принципу обучение через деятельность .

Еще один пример обучения через деятельность связан с Джоном Шуком в его статье, которая представлена в книге «Становимся бережливыми» (Becoming Lean ). В разделе «Уроки производственной системы Тойота» описывается его первый урок:

Обучение через деятельность означает - собрать несколько машин. После пары недель адаптации, меня поставили в цех по сборке моделей Corolla в Такаока. Это был огромный опыт, хотя не могу сказать, что ценил тогда каждую минуту проведенного там времени.

Джон получил опыт работы по этому методу, работая на производственных линиях Тойоты, штампуя, сваривая, окрашивая и осуществляя финальную сборку. Такая практика используется для того, чтобы дать инженерам и менеджерам близкое понимание процессов, за которые они несут ответственность. Нет лучшего способа понять что-то, чем узнавать через действие .

Как было показано выше, обучение через действие хотя и считается японским стилем обучения, уходит своими корнями в программы TWI, которые были внедрены в Японию после Второй Мировой Войны.

Развитие руководителя

TWI также внедрила в японскую промышленность и способы работы с руководителями. Хотя руководители всегда играли и продолжают играть крайне важную роль в производстве, растущая роль команды и лидеров групп заставила TWI сконцентрироваться на взаимодействии между руководителем и оператором. Для тех, кто знаком с определяющей ролью лидеров команд в системе Тойота, связь с тренингами TWI вполне очевидна. Лидер команды играет роль инструктора, лидера, советника, заместителя, поверенного и реализатора в деле улучшений. Эти функции связаны с тремя рабочими программами и тем, чему они учили руководителей.

1. Обучение рабочему инструктажу давало руководителям понимание важности правильной подготовки рабочей силы и тому, как нужно обеспечить такую подготовку.

2. Обучение методам работы показывало, как создавать и внедрять идеи для постоянного улучшения.

3. Тренинг по рабочим отношениям обучал лидерству и умению работать с людьми.

Как подчеркивали и TWI и Чарльз Аллен, руководитель (инструктор) должен иметь обширные знания о работе. У них должна быть способность инструктировать так, чтобы обучаемый получил информацию, понял ее и смог применить знания на работе. Также, TWI и программа методов работы требовали от руководителя поощрения работников в использовании собственных идей по улучшению производства. Сегодня роль лидера команды или руководителя в японском менеджменте философски отражает ту роль, которую сыграла TWI для промышленности в целом.

Поддержка руководителей высшего звена

Любой, кто читал о бережливом производстве или работал, внедряя лин-технологии, понимает что залогом успешного внедрения должна стать безоговорочная поддержка руководства. Это обязательное требование для любого рода преобразований. Еще один интересный аспект программы TWI - это твердое требование поддержки руководителей на производственных предприятиях, где проходит обучение. Твердая поддержка со стороны топ-менеджмента должна быть обеспечена еще до начала любого тренинга TWI. TWI разработала обязательные директивы относительно своих обязанностей и обязанностей принимающей компании. Модель, разработанная TWI, проиллюстрирована ниже.

Требование поддержки высшего руководства было также частью концепции «производство для производства», проводимой TWI. В частности, глава 5 Отчета TWI посвящена необходимости поддержки со стороны руководства и носит название «Работа с руководством».

В 1943 году TWI было принято, что начинать программу на предприятии нужно только после того, как руководство и управляющая компания были подробно проинформированы о программах TWI . Руководство также должно была понимать свою ответственность за эффективную работу этих программ. Занятой президент компании может с энтузиазмом одобрить программу, но руководитель, который либо не компетентен, Либо не понимает возможностей программы, может стать барьером.

Лидеры TWI отлично понимали необходимость поддержки со стороны руководителей высшего звена. Они также понимали, чтобы заручиться поддержкой, необходимо «продать» программу руководству. TWI разработали для этого свой подход. Они представили обучение, как инструмент менеджмента и сосредоточили свои силы, на представлении результата, а не методов. Они понимали, что управленцы, главным образом заинтересованы в фактических производственных результатах. Именно это помогло TWI получить успешный старт и заручиться поддержкой большого количества руководителей компаний, которым нужен был успех на национальном уровне.

Коучинг

Еще одна идея философии японского менеджмента - использование «коучинга», чтобы направлять и руководить работниками. Этот термин обсуждается на всех уровнях, как улучшенный и современный метод управления людьми. Он рассматривается, как переход от «старого» авторитарного стиля управления к «новому» стилю коучинга. Использование коучинга, как метода управления неоднократно упоминается в отчете TWI. Кроме этого, целый раздел в отчете посвящен коучингу и его применению. TWI предлагала пять пунктов, которым должны были следовать тренеры в ходе обучения. Уолтер Дайетц повторяет эти пункты в своей книге:

1. Аргументируйте и показывайте преимущества.

2. Добивайтесь понимания принципов.

3. Выберите проблему и работайте над ней вместе.

4. Дайте обучаемому решить очередную проблему самостоятельно.

5. Поощряйте и хвалите за хороший результат и приложенные усилия.

Отчет TWI кратко объяснял и определял, что значит следовать принципам коучинга при обучении на производстве. В отчете коучинг связывался с самими программами обучения объяснялось, как коучинг поддерживает принцип мультипликативности.

Коучинг означает помочь кому-либо выполнить работу лучше, чем он пытается сделать.

Цель программы TWI и коучинга не в том, чтобы решить проблему, а развить способности решать проблемы, когда они возникают.

Все это подразумевает наличие личных контактов с обучаемыми. Вы не можете обучать по телефону или при помощи писем или даже при помощи лекции. Вы должны работать с конкретным человеком. Его начальник, это самый лучший человек, для того, чтобы работать с ним без отрыва от производства. Он может показать, как выполнять работу лучше, не просто критиковать, а объяснить - почему он добился результата, чтобы он смог повторить свой успех снова.

Сегодня компании хотят продвигать этот «новый» метод, чтобы руководители могли более эффективно руководить людьми. На самом деле коучинг - не новый метод работы в промышлености, как сообщается в отчете TWI, возможно, он просто был забыт. Вместе с четырехэтапным методом «четыре всадника» TWI узнали о ценности коучинга на производстве от Чарльза Аллена:

Работники со временем станут воспринимать инструктора скорее как коуча, чем как начальника цеха или мастера… При хорошем руководстве …работники не будут бояться задавать вопросы, будет много споров и дискуссий, но работники будут выполнять свою работу всегда, не важно находятся они под наблюдением инструктора или нет. Все отношения будут носить деловой и естественный характер.

Аллен описывает идеальную ситуацию между работниками и инструктором, именно этого многие компании пытаются достичь и сегодня.

Сокращение рабочих мест благодаря кайдзен

Хотя служба TWI продолжала заниматься обучением по своим разработанным программам и их развертыванием в национальных масштабах. При обучении методам работы часто задавались одни и те же вопросы. На самом деле, эти вопросы задавались так часто, что TWI разработала стандартные ответы на них. Один из наиболее распространенных вопросов, который не менее часто задают и сейчас во время внедрения кайдзен - что делать, если работники высвобождаются в результате преобразований? TWI подчеркивала, что этот вопрос должен находиться в рамках ответственности компании. Тем не менее TWI предлагала и типовое пожелание для компаний в такой ситуации:

Имея дело с особой обстановкой во время военного периода, рекомендуется: никого не увольнять в результате изменений методов работы, а высвобождаемых работников перемещать на другие операции…

«5W1H» и «5 Почему»

«Методы работы» являются источником возникновения методики 5W1H, которая получила название от соответствующих вопросов: «Почему», «Что», «Где», «Когда», «Кто» и «Как» (Why, What, Where, When, Who, and How). Вопросы используются для декомпозиции работы на отдельные этапы и разработки нового улучшенного метода путем опроса всех работников, задействованных в данной работе. Применение этих вопросов было шагом 2 четырехэтапной процедуры «Методов работы», в ходе реализации которых осуществлялся переход от старого метода к новому. Вопросы были призваны выяснить - каким образом можно организовать выполнение работы лучше.

Первые занятия по методам работы были разработаны для развития «вопросительного» поведения руководителей в целом, которое способствовало появлению новых идей, которые уже почти лежали на поверхности. Но использование более подробных вопросов означало возможность идти еще дальше того, что лежит на поверхности и развивать идеи, которые никогда бы не появились спонтанно, на уровне простых пожеланий.

В ходе анализа методов работы было выявлено, что для того, чтобы эффективно уловить суть деятельности, очень полезно сначала обращать внимание на глагол в ее описании (именно глагол обычно является первым словом в названии этапа работы). К примеру, возьмем разделение на этапы процесса сборки. Этот процесс состоит из двух этапов. 1. Найти коробку на полу. 2. Взять болт. Первым вопросом будет: Почему это необходимо? Если вы спросите - почему необходимо найти коробку, то ответ, вероятно, будет - чтобы взять из нее болт. Если вы обратите внимание на глагол и спросите, почему необходимо найти, то вы немедленно увидите, что коробка с болтами должна находиться на рабочем столе.

Кайдзен и сегодня применяет вопросы 5W1H, чтобы найти возможности улучшения. Использование вопросов осталось практически неизменным, с тех пор как TWI включила их в состав рабочих методов. Несмотря на то, что Тойота использует эту методику и по сей день, в компании применяют и модифицированная техника решения проблем 5W1H (5 Why and 1 How - 5 «Почему» и 1 «Как»). Более часто этот метод называют «5 почему».

Когда возникает проблема, то в случае если мы не уделяем достаточно внимания способам ее изучения, результаты которые мы получаем, могут быть размыты. На Тойота мы используем созвучные 5W и дополнительный 1H. 5W, это не обычные «Почему», «Что», «Где», «Когда», «Кто» и «Как». Каждое слово заменяется вопросом «Почему» (Why), а «Как» остается прежним. Таким образом мы докапываемся до настоящей причины проблемы, которая обычно скрыта за спинами более очевидных причин. Это крайне принципиально - понять настоящую причину.

Для тех, кто учился использованию методики «5 Почему», вполне понятно, что последовательность, описанная выше и принадлежащая «Методам работы» 1945 года является основополагающей. Так же логично, что «5 Почему» используется в процессе решения проблем или при поиске кайдзен-улучшений.

Устранение потерь

Как расширение «5 Почему», «Методы работы» нацелены на улучшение работы, или, если говорить современными терминами, то на устранение потерь. Следующее обсуждение посвящено технике анализа в отчете TWI и тому, как она используется в 4-этапном процедуре «Методов работы». Как мы помним, план 4-этапного метода очень сильно напоминает методологию, применяемую в мастерских кайдзен. Перечисление этапов операции, вопросы по каждому этапу, разработка новых методов (объединение, перестановка, упрощение), применение новых методов - все это составляющая часть «Методов работы» и мастерских кайдзен. И кайдзен и «Методы работы» стремятся устранить потери, то есть избавиться от ненужных или не имеющих ценности действий того или иного процесса.

Улучшения сделаны не за счет повышения скорости работы, а за счет устранения ненужных этапов.

Используйте существующий метод, пока не будет разработан лучший метод.

Может быть, именно поэтому Масааки Имаи утверждает в своей книге 1986:

Я хотел бы предложить КАЙДЗЕН, как главную концепцию, лежащую в основе хорошего управления. Эта нить, объединяющая философию, системный анализ и инструменты решения проблем, разработанные в Японии за последние 30 лет. Ее миссия заключается как в непрерывном улучшении так и в отдельных попытках сделать работу лучше.

TWI занималась ни чем иным, кроме как продвижением практик хорошего управления, как средства улучшения производства.

Почему промышленность США потеряла TWI

Итак, возникает вопрос, почему США, разработчики, внедренцы и преподаватели такой простой и успешной программы, потеряли ее и сейчас не имеют представления о том, что лежало за японским чудом управления. На эти вопросы нет прямого и простого ответа. Но можно назвать определенные факторы, которые сыграли значительную роль в том, что произошло.

Первое место в индустриальном мире

В конце Второй Мировой войны США были на самом верху индустриального мира. Страна поставляла продукцию Америке и ее союзникам до и во время войны. Отмечалось невероятное наращивание промышленного потенциала. США, благодаря своей решимости, огромному количеству ресурсов и природных барьеров (атлантический и тихий океаны), стала главной супердержавой, чья инфраструктура не испытала никакого ущерба. В действительности, США была в хорошей форме, страна с высоким уровнем патриотизма и более сильной, чем прежде, индустриальной базой. Масштабу авторитета США способствовали и «парни», которые воевали за границей.

«Парни» возвращаются

С окончанием войны, мужчины, которые воевали за границей возвращались домой и на предприятия, где они работали до войны. TWI больше не существовала. После победы услуги службы больше были не нужны. Лидеры службы осознавали ситуацию и еще заранее поняли, что конец был неизбежен. В Отчете они писали, что они чувствовали, понимая, что конец всего лишь дело нескольких дней. На самом деле, это чувство длилось все пять лет.

Вновь вернуться к гражданскому производству тоже было задачей. Ведь мужчины, которые вернулись с войны, не были обучены методам TWI, а национальная сеть поддержки TWI больше не существовала. Было естественно, что вернувшиеся с войны мужчины просто возвращались к тому, чем они занимались прежде. Лидеры TWI понимали, какие проблемы могут возникнуть после окончания войны и написали об этом в своем отчете.

Стремление упростить программы TWI привело к тому, что они отражали лишь наиболее общие случаи. При этом их разработка не испытывала каких либо существенных проблем. Но, следует помнить, что множество несущественного (неважного в сложившихся условиях) было отброшено.

Программы TWI разрабатывались в условиях, с которыми страна раньше не сталкивалась. Национальные военные предприятия были лабораторией, экспериментальной базой и испытательным полигоном. Разработка продолжалась пока существовала TWI. Однако нет такой программы, которая была бы идеальной и нет такой программы, которая была бы хорошей для всех случаев. Как только потребности меняются, программа такж должна улучшаться.

Казалось, что Дули, Дайетц, Кейн и Коновер чувствовали, что после завершения войны программы «зависнут», следовательно, в них больше не будет нужды. Если вспомнить, то много усилий TWI прилагали, чтобы представить свои услуги руководству компаний в условиях потребностей военного времени. Лидеры TWI даже предположили, что на продвижение программ было потрачено столько же времени, сколько и на обучение. Отсутствие необходимости, возвращение необученных работников все, говорило, что принципы TWI постепенно потеряют свою популярность. Как показало время, именно так и произошло.

Сопротивление изменениям

Последний фактор также стоит учесть, так как он внес свой вклад в исчезновение TWI - сопротивление изменениям. Сопротивление людей изменениям было естественным. Большинство людей будут выполнять свою работу стремясь сохранить «зону комфорта» даже если испытывают давление, побуждающее к изменениям. Такое поведение характерно и для промышленности.

Технический репортер из журнала American Machinist рассказывает историю, когда его друг пытался показать главному слесарю-инструментальщику новую инструментальную систему. Но его обвинили в том, что он навязывает бесполезный «новомодный» метод. Он ничего не навязывал, просто пытался показать, что происходит в индустрии. Что интересно, эта история произошла примерно в 1904 году.

Промышленность всегда сопротивлялась изменениям. Это хорошо показано в книгах «Лин-мышление» (Lean Thinking ) и «Становимся бережливыми» (Becoming Lean ). В обеих книгах есть истории и информация о трудностях введения изменений на производство. В широком смысле, внедрение методов японского менеджмента сегодня также сталкивается с подобными трудностями. Конечно, японский менеджмент и лин-производство охватывает гораздо больше, чем программы TWI, но они имеют одни и те же корни.

Заключение

Все, что мы обсуждали в этой статье, возможно, не единственное, почему методы TWI отражают практику японского менеджмента и бережливого производства. Многое другое также повлияло на их развитие. Но в одном мы уверены точно. TWI действительно сыграла значительную роль в становлении японского менеджмента и бережливого производства. В некоторых случаях влияние было прямым (например, методы работы), в некоторых случаях косвенным. В итоге, большая часть методов и концепций осталась именно в Японии. Необходимость изменений в Японии проявилась после войны, но существует и сегодня.

Хотя компаниям США не удалось продолжить, развить и применить методы TWI после войны, сегодняшние компании часто отказываются от изменений и не хотят использовать техники кайдзен. Но на самом деле, кайдзен или японский менеджмент нельзя назвать японскими или американскими методами. Они являются результатом эволюционного процесса, вклад в который внесли обе страны. Вероятно, идеи начались с Чарльза Аллена, но свой вклад вносили тысячи людей из обеих стран.

Но даже сегодня остается вопрос: могут ли эти техники быть удачно применены? Многие производители ошибочно полагают, что методы японского метода и кайдзен применимы только в японских компаниях из-за уникальной культуры этой страны, но это не так.

Из-за своей неспособности повторить опыт Тойоты, многие полагают, что успех Тойоты заключается в ее культурных особенностях. Но дело не в этом.

Мы уже показали, что всем эти методам уже примерно 100 лет. Это парадокс, но индустрия США разработала методы, которые стали основой японского менеджмента и бережливого производства. Но сейчас уже США борются с тем, чтобы полностью внедрить эти методы в сегодняшнее производство. Успех будущего производства США может зависеть от утверждения - мы сможем это сделать, если когда-то это уже сделали.

Литература по теме

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.

Вам также будет интересно:

История и сущность делового этикета его специфика основные Понятие этикета сущность требования принципы

Все социальные отношения регламентируются определенными правилами и нормами. Свод этих...

Образец сметы на проектные работы по трудозатратам

Важнейшей стадией проекта является составление и последующее заполнение сметы. Это делается...

Наименование должностей в штатном расписании Возможные должности в организации

В настоящем разделе представлены выпуски единого квалификационного справочника должностей...

Разница между азбукой и букварем Азбука и букварь в чем отличие

Пособие для обучения детей грамоте кто-то называет букварем, а кто-то азбукой. Но на самом...

Что надо чтобы работать в мчс

При выборе достойной профессии многие интересуются, как устроиться на работу в МЧС. В эту...

Популярное

Как уволиться без отработки двух недель, пошаговая инструкция

Закончилась очередная отсрочка по онлайн-кассам

История и сущность делового этикета его специфика основные Понятие этикета сущность требования принципы

Образец сметы на проектные работы по трудозатратам

Наименование должностей в штатном расписании Возможные должности в организации

Разница между азбукой и букварем Азбука и букварь в чем отличие

Что надо чтобы работать в мчс