Автор статьи: Иван Черныш ,
руководитель отдела проектов в Проектном офисе "Спортивная" компании Первый БИТ; эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности; автор собственных методологических материалов по управленческому учету.

Предприятия холдингового типа часто сталкиваются с трудностями в области управления финансовыми ресурсами. В этой ситуации, чтобы повысить уровень управляемости денежных потоков, рекомендовано внедрение централизованного казначейства.

Задачи, решаемые при помощи централизованного казначейства

Внедрение централизованного казначейства ведет к повышению уровня платежной дисциплины группы компаний, позволяя:

• предотвратить кассовые разрывы;
• консолидировать денежные потоки группы компаний в едином информационном поле;
• повысить контроль над расходами каждого дочернего предприятия, входящего в структуру холдинга;
• автоматизировать согласование платежей;
• автоматизировать утверждение бюджетов;
• повысить эффективность внутригруппового финансирования.

Модели централизованного казначейства

Существуют три основные модели централизованного казначейства, отличающиеся друг от друга ролью, которую выполняет головная компания: наблюдателя , контролёра и казначея .

При этом роль, которую выполняет головной офис холдинга, зависит от трёх параметров:

1. Доли владения в дочерних компаниях;
2. Возможность воздействовать на управление дочерними компаниями;
3. Наличие ресурсов для выполнения контрольной функции над дочерними компаниями.

Если головная организация выполняет роль наблюдателя , то в зоне ее ответственности будут такие задачи, как агрегация данных обо всех планируемых и уже произошедших движениях денежных средств и организация внутригруппового финансирования. Для этого дочерние компании должны своевременно предоставлять в головной офис годовой и оперативный план и факт движения денежных средств.

В случае, когда головной офис оставляет за собой роль контролера при централизации казначейства, он должен утверждать оперативные планы, анализировать их исполнение, организовывать внутригрупповое финансирование. Для реализации данных задач головному офису потребуются годовые планы и факты движения денежных средств, а также механизмы формирования и утверждения оперативных планов с разбивкой по аналитикам.

При выполнении головной компанией функции казначея в зоне ее ответственности будет не только утверждение планов и внутригрупповое финансирование, но и непосредственное участие в согласовании платежей, а также осуществление централизованного контроля над всеми потоками денежных средств.

Единое пространство для казначейства

Независимо от выполняемой функции головному офису требуется доступ к казначейской информации каждой дочерней компании (например, к остаткам на счетах). Организовать этот доступ особенно сложно и трудоемко, если в холдинге много дочерних структур и каждая из них использует свою учетную систему.

Создание единого информационного пространства со всеобъемлющей информацией о различных параметрах финансовой деятельности группы компаний позволяет оптимизировать и повысить управляемость казначейства.

Внедрение централизованного казначейства

Наиболее сложной задачей является внедрение централизованного в холдинге, где головной офис является казначеем. Как в этом случае должен быть реализован проект?

Рассмотрим пример: дочерние организации холдинга используют для учета различные программы фирмы «1С» и пока не планируют их менять.

В данном случае процесс интеграции казначейства в единую систему должен пройти в пять основных этапов.

	Предпроектное обследование На данном этапе необходимо провести аудит на предмет того, какие учетные системы эксплуатируют все компании холдинговой структуры, а также разработать регламентирующие документы.
	Приведение нормативно-справочной информации к единообразию В рамках этого этапа необходимо унифицировать нормативно-справочную информацию всех дочерних компаний и головного офиса. Это позволит централизованному казначейству синхронизировать справочники и осуществлять обмен данными со всеми системами учета, которые уже внедрены в дочерних предприятиях холдинга. Кроме того, на этом этапе важно исключить дублирование справочников, которое может произойти из-за синхронизации нескольких баз данных.
	Перенос остатков по расчетным счетам и кассам всех дочерних компаний На этом этапе необходимо сделать загрузку остатков и настроить клиент-банки каждого дочернего предприятия так, чтобы в будущем все платежи осуществлялись из централизованного казначейства.
	Конфигурация доступа дочерних компаний к централизованной системе На данном этапе необходимо не только настроить доступ дочерних компаний к централизованному казначейству, но и разграничить права доступа к информации. Это можно сделать посредством аутентификации при подключении к удаленному рабочему столу или к тонкому клиенту.
	Внедрение функциональных возможностей системы На завершающем этапе необходимо настроить механизмы по согласованию заявок, формированию реестра оплат и платежек, а также аналитических отчетов.

Как это работает?

Графически схему работы централизованного казначейства можно отобразить следующим образом:

Перед началом каждого нового платежного периода дочерние компании должны вносить в централизованное казначейство информацию о планируемых платежах в виде заявок, которые впоследствии будут согласовываться и включаться в платежный календарь.

Затем в системе сформируются платежные поручения для каждой запланированной оплаты. В зависимости от того, какая дочерняя структура указана в платежке, она будет направлена в один из клиент-банков.

После того, как оплата будет совершена, клиент-банк автоматически загрузит банковскую выписку в централизованное казначейство и во все бухгалтерские системы дочерней компании.

Благодаря тому, что в централизованном казначействе отразится каждый платеж всех дочерних предприятий, у головного офиса появится доступ к необходимой управленческой аналитике, а также к техническим кассам, которых не будет в периферийных бухгалтерских системах.

Кроме того, централизованное казначейство значительно оптимизирует процессы, касающиеся:

• проверки должников дочерних предприятий и их статуса;
• сравнения одних и тех же статьи затрат у дочерних компаний, имеющих схожую специфику работы;
• отслеживания внутригрупповых выплат;
• получения сводной информации по проектам, в реализации которых участвуют сразу несколько дочерних предприятий.

Как выстроить централизованное казначейство при помощи программных решений?

Ряд специализированных программных решений позволяет легко выстроить бизнес-процессы централизованного казначейства. К таким решениям относится БИТ.ФИНАНС.

Его возможности позволяют:

• Предотвращать кассовые разрывы .
  Настройки программы позволяют делать это на аппаратном уровне: заявку на утверждение денег просто нельзя провести, если в бюджете не запланировано средств.
• Вести учет в едином информационном пространстве и оперативно получать доступ к данным .
  Это поможет упростить и ускорить визирование документов, согласование договоров и контролировать расходы в каждом филиале.
• Получать отчетность и по РСБУ, и по МСФО .
  Это жизненно необходимо компаниям, имеющим головной офис или филиалы за рубежом. Также это упростит работу компаний, сотрудничающих с зарубежными контрагентами.

Цели: разработать единую эффективную политику управления денежными средствами в группе компаний.

Как действовать: создать службу управления денежными средствами, параллельно с внедрением системы cash pooling и контролем расчетных счетов.

За последние несколько лет роль казначейства в компаниях заметно выросла. С начала кризиса 2008-го вплоть до 2010 года бизнес старался накапливать остатки на счетах, формируя «подушку безопасности» для защиты от негативных событий на денежном рынке. Многие сделки, начатые до кризиса, были приостановлены либо закрывались с дополнительными обременениями для контрагентов. Однако в 2010–2011 годах акценты изменились: открылись долговые рынки, оживился рынок банковского кредитования, стоимость заимствований начала постепенно снижаться. Такие тенденции повлекли и пересмотр методов управления денежными потоками, включая работу по совершенствованию бизнес-процессов казначейства, – создание единых расчетных центров, формирование единой политики и процедур управления средствами. Все эти меры ориентированы на оптимизацию расходов и выявление ресурсов для покрытия текущих потребностей.

Управление денежными средствами в компании может трактоваться в широком и узком смыслах, что предполагает наполнение казначейства различным функционалом. В узком смысле это подразделение управляет денежными потоками в рамках основной деятельности предприятия и поддерживает работоспособность платежной функции, включая управление ликвидностью, расчетными счетами, зарплатным проектом, проведением оплат и валютных операций. В классическом виде функционал казначейства также включает инвестирование временно свободных денежных средств, кредитование текущей деятельности компании, хеджирование процентных и валютных рисков.

Одна из важных задач казначейства – управление излишним остатком средств на счетах. Чаще всего это выражается в повышении инвестиционной активности и реструктуризации кредитов на более выгодных условиях (снижение ставок и смягчение ковенант). Используемый набор инструментов для краткосрочного привлечения дополнительных ресурсов достаточно широк: револьверные линии, операции РЕПО, вексельные программы.

Личный опыт: Михаил Хорошев

Несколько лет назад все локальные центры проведения платежей объединили в единый блок, отвечающий за планирование, утверждение и непосредственное выполнение расходных операций. Для собственных подразделений казначейство выполняет роль «внутреннего банка» и отвечает за весь спектр работы с банками внешними: РКО, кредитование, лизинг, зарплатные проекты, вопросы обслуживания розничной сети (POS-кредитование покупателей, эквайринг, инкассация). Кроме того, казначейство активно участвует в автоматизации бизнес-процессов, причем относящихся не только к функционалу отдела, но и смежным направлениям, например, весь блок взаиморасчетов с контрагентами. Средства компании размещаются в основном на краткосрочных банковских депозитах.

Личный опыт: Петр Гудыно

Наша компания работает в сфере розничной торговли, и в силу специфики для нас нехарактерны значительные объемы свободных денежных средств, которые можно разместить на длительный срок в виде банковского вклада или приобретая облигации. Как правило, организации, занятые в рознице, размещают средства на депозитах «овернайт». Гораздо большее значение для казначейства компании, помимо стандартных операционных вопросов, имеют задачи привлечения финансирования, рефинансирования, оценки рынка банковских продуктов, позволяющих снизить издержки. Помимо этого, казначейство регулярно контролирует размеры дисконта объектов, находящихся в залоге у банков, а также обеспеченность торговых точек эквайринговым оборудованием и отлаженной процедурой инкассации.

Минимизация расчетных счетов

Большинство компаний открывает счета в нескольких банках, число которых может колебаться в зависимости от активности компании (к примеру, ОАО «МТС» активно использует пять–шесть счетов). Использование нескольких счетов обусловлено следующими вескими причинами:

• территориальные особенности развития банковской системы России (лишь несколько крупных банков представлены во всех регионах);
• банки не могут предоставлять некоторые услуги без открытия расчетного счета;
• зачастую при совершении новой сделки банк просит открыть дополнительный расчетный счет (к примеру, для подписания кредитной линии или депозитного соглашения), формально расширяя клиентскую базу и увеличивая тем самым свои доходы.

Для компании это дополнительная нагрузка в виде возросших объемов делопроизводства и технической работы, связанной с обновлением документов, доверенностей, карточек образцов подписей, установкой или обновлением, а также использованием системы «Клиент–Банк». Все это заметно увеличивает расходы на банковское обслуживание. Поэтому руководителю казначейства совместно с финансовым директором компании необходимо искать возможности для сокращения количества счетов в банках и оптимизации операций (к примеру, размещения депозитов, покупки и продажи валюты, кредитования) таким образом, чтобы они не требовали открытия дополнительных счетов.

Личный опыт: Борис Зубарев

Мы работаем с ограниченным числом банков, в зависимости от потребностей их число варьируется от пяти до восьми. Этого достаточно для финансирования нашей инвестиционной программы, крупнейшей в лесопромышленной отрасли, а количество сотрудников казначейства не превышает десяти человек. Ежедневно подразделение проводит около тысячи платежей. Кроме того, казначейство ведет все операции валютного контроля, наиболее трудоемкие среди прочих.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

На постоянной основе сотрудничаем с пятью–семью банками, в которых открыто от одного до пяти счетов, в зависимости от используемых банковских услуг и продуктов, то есть активно используем в работе примерно 15 счетов. В казначействе работают всего три человека (руководитель, финансовый менеджер, бухгалтер по работе с банками), что, тем не менее, позволяет успешно обслуживать всю федеральную сеть магазинов.

Личный опыт: Елена Талалаева

У нашей компании счета открыты в семи банках, однако в ближайшее время в двух–трех из них планируем счета закрыть. В казначействе работают пять человек в исполнительном аппарате (расположен в Москве) и 14 сотрудников в филиалах. При этом контроль расходования средств, их размещение на депозитах, операции хеджирования и тому подобное полностью выполняются казначейством головного офиса. В год казначейство совершает примерно 25–30 тыс. платежей, доходных же операций значительно больше.

Личный опыт: Сергей Крупина

Управляющая компания группы использует четыре–пять рублевых счетов в двух–трех банках. При этом каждая дочерняя структура оперирует еще двумя–тремя счетами. Ежедневно сотрудники (три человека), отвечающие за платежи, проводят по 150–200 операций.

Личный опыт: Михаил Хорошев –

Несколько лет назад число банков нашей компании превышало десяток. В рамках оптимизации структуры денежных потоков мы выбрали трех партнеров, предложивших наилучшие условия по самым востребованным продуктам. При этом казначейство ежегодно организует мини-тендеры между банками в поисках выгодных тарифов на обслуживание. Сейчас в казначействе работают девять человек, непосредственно платежами (согласование, планирование и оплата) занимаются два сотрудника, ежедневное число обрабатываемых расходных операций – 50–100 платежей. Также эти сотрудники отвечают за текущее взаимодействие с банками – документооборот, контроль и идентификацию поступлений, контроль кредитных лимитов и финансовых ковенант.

Централизация и контроль платежей

Единый центр по обслуживанию платежей позволяет значительно повысить качество контроля и сократить операционные расходы. Во многих крупных российских компаниях уже организованы или создаются единые центры обслуживания (ЕЦО) или фабрики платежей (ФП). Их различия в том, что «фабрика» – узкоспециализированное подразделение и выполняет исключительно платежные функции, а ЕЦО, помимо этого, может выполнять функции единой бухгалтерии холдинга. Централизация, вне зависимости от формы обслуживающего подразделения компании, затрагивает также смежный с платежами функционал, включая управление дебиторской и кредиторской задолженностью, бухучет и формирование отчетности.

Эффективная централизация платежей возможна при регламентации процессов существующей централизованной системы бухгалтерского учета (ЦСБУ). Работа бухгалтерии в этом случае предполагает: полностью электронный документооборот, независимость платежей от территориального расположения ФП (это позволяет сократить операционные затраты), усиленный контроль над соблюдением платежного календаря. В этом случае поэтапное проведение счета и выполнение платежа в компании через ФП и ЦСБУ может выглядеть так.

Пример

1. У подразделения компании возникает потребность в услуге/товаре (с контрагентом заключается договор, который вводится в ЦСБУ и согласовывается в электронном виде).

2. Ответственный исполнитель получает счет на оплату и заносит его в ЦСБУ.

3. Казначейство (через ЦСБУ) получает заявку о намерении оплатить счет, чтобы учесть его в бюджете движения денежных средств (поставщик, сумма, предполагаемая дата платежа, валюта).

4. Счет на оплату в ЦСБУ согласовывается в электронном виде, а затем информация передается в централизованную бухгалтерию.

5. Бухгалтерия проверяет счет и передает данные отделу расчетов для проведения платежа.

6. Отдел расчетов готовит счет к оплате и включает его в реестр оплат – для согласования суммы дневного объема платежей с казначейством.

7. Казначейство выделяет требуемые средства, после чего счет оплачивается.

Схема. Счета холдинга под управлением централизованного казначейства

Личный опыт: Елена Талалаева - начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Схема работы казначейства «Э.ОН Россия» существенно не отличается от приведенного примера, за исключением двух фактов. Во-первых, отдел расчетов в нашей компании отсутствует, его функции возложены на казначейство. Во-вторых, проверка счета и документов, необходимых для оплаты по договору, выполняется также казначейством, а не бухгалтерией.

Говорит: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Принцип обработки заявок в казначействе нашей компании следующий: электронная заявка поступает от инициатора платежа (исполнитель в департаменте), при этом она уже сверена с бюджетами платежей и расходов ответственным сотрудником. Финансовый менеджер проверяет заявку, сверяя ее с бюджетами и лимитами расходования средств, выделенных на департамент, затем ее акцептует руководитель казначейства. Далее формируется реестр платежей, который проверяется и утверждается финансовым директором компании. После этого на основании реестра бухгалтер по работе с банками формирует платежные поручения в учетной системе и перегружает их в «Клиент–Банк».

Предупреждение

Предотвратить проведение ошибочных или мошеннических операций можно, если разделить обязанности между сотрудниками или подразделениями. К примеру, работник, согласовывающий условия сделки с банком, не должен обладать правом перечислять туда средства.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Сейчас наша компания проводит полную реструктуризацию системы проведения платежей. После ее внедрения процесс значительно упростится – заявка будет поступать в систему и подтверждаться (отклоняться) функциональным руководителем, затем проверяться на соответствие запланированному бюджету. Далее ей будет присвоен приоритет, заявка переместится в платежный реестр, который в соответствии с остатками средств на счетах и приоритетностью оплатит сотрудник казначейства.

Личный опыт: Борис Зубарев – директор казначейства ОАО «Группа “Илим”»

Акцепт и проведение платежей организованы, как и система ведения бухгалтерского учета, на базе SAP. Система в первую очередь ориентирована на максимальную прозрачность и минимальную трудоемкость. Весь процесс сводится к нескольким этапам, прохождение которых выполняется исключительно в электронном виде: инициатор самостоятельно готовит заявку на платеж; если платеж авансовый, он требует дополнительного акцепта со стороны централизованного расчетного центра; если платеж крупный или превышает сумму, предусмотренную в утвержденном месячном финансовом плане, его должен подтвердить сотрудник казначейства.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Подача заявки и ее утверждение казначейством в компании выполняется в соответствующем блоке «1С: УПП 8.2». Сотрудник, отвечающий за взаимодействие с контрагентом, при получении счета к оплате вводит заявку на оплату, которая автоматически проверяется на соответствие утвержденному оперативному плану платежей на месяц. Если средств в бюджете недостаточно, заявитель может запросить его увеличение или перенести платеж на будущий период. На следующем этапе заявка последовательно утверждается руководителем подразделения (подтверждается необходимость проведения платежа), бухгалтером (проверяется наличие договора, текущее состояние взаиморасчетов) и финансовым контролером (проверяется корректность указанных статей движения денежных средств и центра финансовой ответственности, наличие первичных документов, определяется источник средств для платежа и дата расхода). После утверждения заявка попадает в сводный платежный календарь и в согласованную дату оплаты становится доступной для формирования расходного документа.

Управление ликвидностью из единого центра

Компаниям, пользующимся услугами ЕЦО (или ФП), необходим централизованный орган управления ликвидностью, роль которого выполняет казначейство. Именно в его ведении находится план движения денежных средств. Таким образом, ЕЦО, по сути, является лишь исполнительным органом, действующим в соответствии с указаниями казначейства, разрабатывающего стратегию управления ликвидностью. При этом взаимодействие казначейства и ЕЦО происходит на ежедневной основе. Ключевые принципы управления ликвидностью:

• ежедневное обновление и контроль платежного календаря;
• минимизация расчетных счетов;
• консолидация денежных средств на одном расчетном счете под контролем казначейства;
• обнуление расчетных счетов дочерних компаний и филиалов;
• финансирование дочерних компаний и филиалов по необходимости;
• контроль платежей через систему «Клиент–Банк»;
• размещение свободных средств на выгодных условиях при минимальном уровне риска;
• покупка валюты через банковские трейдинговые платформы (например, Reuters Dealing) на рыночных условиях.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Сейчас «Э.ОН Россия» размещает временно свободные средства на простых депозитах сроком от 1 (овернайт) до 91 дня в российских и иностранных банках. Вложения на более длительный срок для нашей компании нецелесообразны, поскольку повышается риск снижения ликвидности и существенно сужается возможность оперативно сменить банк, где размещен депозит. А заемные средства сейчас мы не привлекаем.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Схема работы достаточно проста. Нас обслуживает банк, филиалы которого действуют во всех регионах России. При этом деньги наших магазинов зачисляются на счета, открытые в московском офисе кредитной организации, управляет которыми казначейство. В результате мы работаем по единым, более выгодным банковским тарифам во всех регионах присутствия.

Управление процентными и валютными рисками

При управлении процентными и валютными рисками казначейство придерживается заранее утвержденной с топ-менеджментом позиции. Как правило, оговариваются три ключевых параметра:

• цель деятельности казначейства (сохранить средства или заработать на операциях);
• методы управления активами (агрессивные или пассивные);
• набор используемых инструментов, а также степень риска, которую казначейство готово принять.

В большинстве отечественных компаний казначейства занимают пассивную позицию, главная их цель – сохранение активов. Как правило, казначейство не может позволить себе быть трейдером, однако ряд компаний все же практикуют активный подход. К примеру, к ним относятся предприятия ТЭК, получающие основную часть выручки от реализации продукции в валюте, при этом большую часть расходов они несут в рублях. Таким предприятиям приходится производить большие объемы конвертации и хеджирования, и это вынуждает создавать в казначействах отдельные трейдинговые группы.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

В нашей компании казначейство занимает пассивную позицию, поскольку призвано в первую очередь выступать гарантом безопасности и поддерживать стабильность в деятельности холдинга. Мы работаем в реальном секторе экономики – в производстве, характеризуемом достаточно высокой капиталоемкостью, поэтому у казначейства просто не остается возможности для выполнения иных функций, кроме обслуживающей.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Казначейство нашей компании ориентировано на сохранность средств, а не на повышение прибыльности бизнеса, поэтому не занимается спекулятивной торговлей, допуская лишь операции хеджирования. Финансовые сделки не должны увеличивать существующие риски (к примеру, операционные), непосредственно связанные с основной деятельностью.

В беседе с коллегами зачастую приходится сталкиваться с таким мнением: когда рынок хороший (низкие ставки, направление курса валюты не в резонансе с выручкой), хеджироваться жалко, потому что все и так хорошо, а когда рынок ухудшается, хеджироваться поздно, поскольку уже дорого. Цель хеджирования – фиксировать будущие выплаты в денежном потоке, предотвращая или смягчая тем самым перекосы из-за волатильности валютных курсов, – такими компаниями не достигается и централизованное казначейство им не нужно.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Эффективность работы казначейства ОАО «Э.ОН Россия» оценивается по нескольким критериям. Прежде всего, конечно, обеспечение ликвидности и платежеспособности компании, бюджетный контроль. Также учитывается сумма расходов на банковское обслуживание, отсутствие ошибок при проверке заявок на платежи и операций по валютному контролю, своевременность получения банковских гарантий и резервных аккредитивов в рамках действующих договоров, а также качество управления валютными рисками.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Об эффективности казначейства в нашей компании я, как финансовый директор, сужу по качеству исполнения бюджета движения денежных средств, то есть при расчете KPI учитывается отклонение факта от плана. Кроме того, учитывается отсутствие просрочек по привлечению финансирования и выполняемым платежам, а также стоимость привлеченных денег и информированность сотрудников о рынке банковских инструментов и продуктов.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Централизация казначейства позволила сэкономить на банковском обслуживании, как на стоимости РКО (более 15% в год), так и на процентных ставках по кредитам (в среднем 1–1,5% годовых). Оптимизация денежных потоков позволила снизить потребность в оборотных средствах, что сказалось на размере кредитного портфеля – при среднегодовом росте выручки на 10 процентов кредитный портфель был уменьшен на четверть.

Инвестирование свободных денежных средств

Еще одна немаловажная функция централизованного казначейства – получение прибыли при инвестировании свободных денежных средств. Исходя из объема консолидированных в казначействе денежных средств, сроков их движения, а также возможности отслеживать всю ситуацию по компании в целом, можно определить наиболее выгодные условия по их размещению. Инструменты инвестирования определяются финансовой политикой организации и внутренними нормативными документами. В целом же большинство компаний при размещении руководствуется следующими принципами: сохранность, ликвидность, доходность, приоритет интересов компании, диверсификация. При этом сохранность и ликвидность остаются приоритетными, поскольку основной функцией казначейства остается обеспечение платежной функции компании. Также стоит отметить, что с увеличением объема размещаемых средств на депозитах банки в большинстве случаев предлагают компаниям более привлекательные ставки.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

По собственному опыту могу сказать, что ставки по депозитам на срок от 91 до 365 дней существенно не отличаются между собой. Также стоит отметить, что от суммы депозита, который размещает компания, процентная ставка практически не изменяется. Так, ставки по депозитам на 100 млн и 1–2 млрд рублей будут различаться на 0,1–0,3 п.п.

Личный опыт

Говорит: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Консолидированное размещение остатков временно свободных денежных средств группы позволило перейти в иную «ценовую категорию» для банка, что дает возможность размещаться под большую на 0,4 п.п. ставку депозита.

Говорит: Оксана Тимофеева – финансовый директор ICM Group

В состав ICM Group входят несколько разных по специфике бизнеса компаний, которые перешли на единый казначейский принцип исполнения платежей. Казначейство находится в прямом подчинении топ-менеджменту группы, что позволяет исключать внебюджетные платежи, приостанавливать финансирование расходных статей при невыполнении плана по доходам, а также обеспечивать соответствие денежных потоков установленному прогнозу и получать достоверный отчет о движении денежных средств, построенный по прямому методу. Благодаря этому уровень оперативности в принятии решений и скорость реагирования на изменения рыночных условий значительно выросли.

Централизация казначейских функций заняла примерно год. В настоящее время в казначействе работают восемь человек, при этом на обслуживании находятся 28 юридических лиц, которые сотрудничают с 11 банками. Это позволило снизить управленческие расходы примерно на 30 процентов, повысить эффективность использования финансовых ресурсов на 42 процента, а также увеличить прозрачность финансовой деятельности и эффективно перераспределять денежные средства в течение одного рабочего дня между дочерними структурами.

На мой взгляд, основное преимущество централизованной структуры казначейства – возможность применить единые процедуры и регламенты, а также ИТ-систему, что в дальнейшем сокращает расходы на административное управление внутри каждой компании группы.

Иван Черныш , эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности, рассказывает о том, как выстроить централизованное казначейство в территориально распределенной группе компаний с различными видами деятельности.

А именно:

• определить цели централизованного казначейства;
• проанализировать текущие процессы;
• выявить роли головной компании и ее функции;
• разработать бюджет движения денежных средств, его структуру и аналитику;
• создать процедуру согласования заявок;
• написать регламент выполнения казначейских функций;
• автоматизировать процесс по группе;

Отметим, в рассматриваемом примере сложность заключается в том, что каждая компания, входящая в группу, работает со своим банком или группой банков. Казначейская функция (регламент по казначейству, регламент по планированию ДДС, кредитная политика и т.д.) отличается.

Этап 1. Определение целей централизованного казначейства

Прежде всего, задумайтесь о целях создания централизованного казначейства. Во многом в зависимости от целей выстраиваются те или иные процессы.

Цели могут быть следующие:

• формирование консолидированных планов по ДДС как оперативных (до 1 года), так и стратегических (3-5) лет;
• контроль над расходами дочек, с целью оптимизации денежного потока и повышения ликвидности как отдельного дочернего зависимого общества (ДЗО), так и всего холдинга;
• контроль и оптимизация дебиторской/кредиторской задолженности (часто эту задачу тоже рассматривают в рамках казначейства);
• отслеживание внутригрупповых оборотов;
• вопросы внутригруппового финансирования и т.д.

Этап 2. Анализ текущих процессов

Проведите анализ казначейских процессов в дочерних компаниях:

• с какими банками работает каждое ДЗО;
• состояние расчетных счетов;
• условия по кредитным продуктам (овердрафты, кредитные линии и т.д.);
• использование банковских продуктов (например, зарплатный проект);
• депозиты, овернайты и прочие инструменты инвестирования свободных денежных средств;
• процесс планирования ДС. Основные драйверы бюджетирования ДДС, состав БДДС, аналитика (корпоративное бюджетирование - это отдельная большая тема, нас интересует только БДДС). Как разработать кодификатор ДДС — разберем ниже;
• процесс обслуживания и согласования платежей;
• учетные системы, в которых регистрируются документы.

Такой анализ поручите сделать либо службе внутреннего аудита и контроля, либо непосредственно самой службе казначейства, если она есть в вашей компании. Информацию для анализа должны предоставить финансовые службы или бухгалтерии региональных компаний.

Обычно такие запросы оформляются приказом за подписью генерального директора, в котором указывается, что необходимо предоставить, в каком формате и к какому числу. Лучше если вы сами разработаете таблицу, которую необходимо будет заполнить каждому предприятию. Это поможет проще свести информацию.

На основе предоставленной информации сделайте выводы:

1. Анализ банков и условий по кредитным продуктам поможет определить охват ДЗО теми или иными банками и условия по кредитованию. Если 70% предприятий группы работает с конкретным банком, это повод договориться с ним об особых условиях сотрудничества:

• выгодное размещение ДС;
• льготное кредитование.

В тоже время региональные банки могут предложить более интересные условия по сравнению с федеральными банками.

2. На основании данных об остатках на расчетных счетах можно понять, какой объем ДС в валюте и в рублях находится в распоряжении каждого ДЗО. Эта информация поможет при решении вопросов внутригруппового финансирования.

3. Процессы и регламенты по планированию и обслуживанию платежей дают возможность понять уровень управления процессами каждого ДЗО.

Полезно проанализировать такие регламенты, поскольку они могут быть связаны со спецификой работы предприятия. При подготовке общего регламента это специфику нужно будет учесть.

4. Анализ учетных систем поможет в дальнейшем при автоматизации процесса. Полезно эти данные свести в некую общую таблицу. Пример см. в таблице 1.

Таблица 1. Анализ учетных систем

№ п/п	ДЗО, филиал Город	Бухгалтерская программа Банк
Центральный
1	Предприятие 1	1С Предприятие 8.1
	Москва	Клиент-банк Сбербанка
		Банк Легион клиент-банк
		АКБ Легион
		АКБ Инвесторгбанк
	Филиалы
2	Филиал1	1С Предприятие 7.7
	Москва	Банк Легион-Клиент-банк
		Сбербанк России
3	Филиал 2	1С Предприятие 7.7
	Москва	Клиент-банк Сбербанка
4	Филиал 3	1С Предприятие 7.7
	Самара	Клиент-банк — КБ Газбанк
5	Филиал 4	1С Предприятие 7.7
	Воронеж	Клиент-банк Сбербанка
6	Филиал 5	1С Предприятие 7.7
	Химки МО	Клиент-банк Сбербанка
		Сбербанк России
7	Филиал 6	Инотек
	Сарталово ЛО	Клиент-банк Сбербанка
		Клиент-банк ВТБ
8	Филиал 7	1С Предприятие 7.7
	Калининград	ОАО КБ Регинальный кредитный банк — Клиент банк
		ОАО КБ Регтональный Кредитный Банк
9	Филиал 8	1С Предприятие 8.0
	п. Пруды ЛО	Клиент-банк ВТБ Северо-Запад
	Филиал 9	Excel
	п. Цашниково МО	Сбербанк России
10	Предприятие 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
		Сбербанк России
		ООО Мой Банк
		ОАО КБ Соцгорбанк
		ОАО Нота-Банк
		ОАО АКБ Держава
		АКБ Инвестторгбанк (ОАО)
	Филиалы
11	Филиал 1	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
12	Филиал 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
13	Филиал 3	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
14	Филиал 4	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
	И т.д.

Этап 3. Выявление роли головной компании и ее функции

Есть три основные функциональные роли головной компании.

1. Наблюдатель. Ничего не согласовывает, собирает данные о плановых и фактических движениях и остатках денег. Эта информация может потребоваться для внутригруппового финансирования.

2. Контролер. Более широкая функция. Она также включает согласование и утверждение бюджетов, и наиболее крупных платежей, например, по инвестиционной деятельности.

3. Казначей. Полный контроль над движением денежных средств каждой «дочки», включающий согласование заявок и их контроль по утвержденному бюджету. Казначейство принимает окончательное решение, об оплате.

Выбор той или иной роли зависит от целей, которые преследует компания. Например, если главная цель «Формирование консолидированных планов и план-фактный анализ по группе» (это может потребоваться для получения крупного кредита), достаточно роли «Наблюдатель». Если головная компания собирается тотально контролировать денежные потоки группы, требуется роль «Казначей».

Этап 4. Разработка бюджета движения денежных средств

Этот этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Разработайте и унифицируйте кодификатор статей ДДС группы. Для этого можно использовать бухгалтерские статьи ДДС. Но чаще всего управленческий кодификатор шире, так как он включает операции, которые в бухгалтерии либо не отражены, либо отражены по-иному (к примеру, кассовые операции которые не проходят по бухгалтерии). Поэтому проще и лучше разработать кодификатор на основе анализа реальных (включающих не только бухгалтерские) хозяйственных операций. Выпишите такие операции в отдельную таблицу. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Реальные хозяйственные операции

Группа	Элемент	Проводки
Учет расчетов с учредителями	взнос в уставной капитал
	поступление взносов на р/с
	начисление доходов учредителям
	выплата доходов учредителям (нал.)
	выплата доходов учредителям (б/н)
Учет производственных запасов	приобретение материалов
	передача материалов в производство
	продажа материалов
	инвентаризация материалов
Учет затрат на производство продукции	учет полной с/с
	учет неполной с/с
	учет потерь производства
Учет расчетов с персоналом	выдана зарплата (нал.)
	выдана зарплата (б/н)
	начисление зарплаты рабочим
	начисление зарплаты управленцам
	отчисления с зарплаты рабочих
	отчисления с зарплаты управленцев

Затем определите для себя, к какому типу статья относится. Если операция характеризуется поступлением или выплатой ДС – это статья ДДС, если начислением – значит БДР. В рамках казначейства нужны только статьи ДДС.

Разработку кодификатора поручите либо региональной финансовой службе, либо централизованной. Нередки случаи привлечения внешних консультантов (пример классификации операций см. схему 1).

Схема 1. Классификация операций

Шаг 2. Статьи каждого ДЗО обобщите в унифицированный кодификатор группы. Это и есть те статьи, по которым будут формироваться бюджеты ДДС группы. Они же будут указаны в заявках на расходование ДС.

Каждая статья может иметь набор аналитических разрезов, которые важны для дальнейшего анализа деятельности группы.

Например, надо понять:

• какова дебиторская/кредиторская задолженность предприятий перед контрагентами;
• каковы остатки каждого ДЗО на расчетных счетах и в кассах.

Для этого потребуются остатки, которые на начальном этапе можно собирать в формате оборотно-сальдовой ведомости по каждому ДЗО.

Когда информация должна быть обязательно унифицирована

Представьте, что потребовалось составить отчет о совокупной задолженности контрагенту «Вымпелком». Если от одного ДЗО приходит отчет о задолженности в пользу «Вымпелком», а от другого – в пользу «Билайн», далеко не всегда однозначно, что «Вымпелком» и «Билайн» — это одна и та же компания.

Чтобы избежать подобной ситуации, нужно определить:

• по каким правилам будут регистрироваться контрагенты, какие реквизиты нужно обязательно указывать.

К примеру, для контрагента такими реквизитами могут быть ИНН/КПП.

Основанием для предоставления скидок и особых условий может быть следующая информация:

• с какими контрагентами работают подразделения;
• какие товары, материалы поставляет контрагент.

Если у группы проектный бизнес – важно знать, какие выплаты были произведены по какому проекту и т.д.

Шаг 3. Сформируйте бюджет движения денежных средств. Процесс бюджетирования – это отдельная тема для большой статьи. Мы ее коснемся только в части формирования БДДС.

Как правило, драйвер бюджетирования — бюджет продаж. На его основе строятся остальные бюджеты.

Общий вид схемы бюджетирования показан на схеме 2.

Схема 2. Процесс построения бюджетов

Бюджет движения денежных средств включает в себя три ключевых раздела.

1. Основная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате основной деятельности: продаж собственной продукции, товаров других предприятий, оказания услуг.

2. Финансовая деятельность - денежные потоки, связанные с получением или выплатой кредитов и займов, а также прочих финансовых операций.

3. Инвестиционная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате приобретения и реализации основных средств и нематериальных активов.

Любая статья ДДС относится к одному из указанных разделов.

Операционную деятельность, как правило, формирует каждое ДЗО, инвестиционную и финансовую - головная компания.

Начало подготовки бюджетов на следующий год у многих компаний приходится на июль август. К декабрю готовятся финальные версии бюджетов, которые утверждаются бюджетным комитетом и спускаются каждому ДЗО.

Этап 5. Создание процедуры согласования заявок

Итак, бюджетная кампания утверждена (планы подготовлены и утверждены бюджетными комитетами ДЗО и головной компанией), впереди новый финансовый год. Процедура формирования заявок так же, как и в предыдущем этапе пошаговая.

Шаг 1. ДЗО начинают инициировать платежи:

• по обязательствам которые уже наступили, то есть, на основании поступлений товароматериальных ценностей (ТМЦ), оказанных услуг, начисленной ЗП персоналу и т.д.;
• авансовые платежи – предоплата за аренду, материалы и т.д.

Заявки на платежи:

• формируются перед началом платежного периода (за неделю, за декаду). Горизонт каждая компания определяет для себя сама. Это делается для того, чтобы заранее определить потенциальные кассовые разрывы и принять меры, например, часть заявок перенести на следующие периоды.
• сравниваются по статьям с утвержденным БДДС, который является лимитирующим документом по отношению к заявке (могут быть и внебюджетные, срочные, платежи). Это первая линия контроля
• подлежат согласованию.

Кто согласовывает заявки на платежи

Как правило, схема следующая:

• руководитель подразделения инициатора ставим на заявке свою подпись;
• заявки пакетно направляются в группу компаний, где их акцептует главный казначей и/или финансовый директор группы;
• прочие подразделения (юридическая служба, служба безопасности и т.д.) так же могут быть задействованы.

В моей практике встречались примеры, когда маршрут согласования зависел от определенных условий, например, заявку свыше 1 млн рублей дополнительно согласовывает генеральный директор.

Шаг 2. Формируются ежедневные реестры платежей по каждому ДЗО, которые состоят из утвержденных заявок, стоящих к оплате в этот день.

Шаг 3. Согласно утвержденным реестрам, каждое ДЗО производит оплату через свой клиент-банк/кассу.

Шаг 4. Оплаченные заявки в виде фактических платежей собираются по всей группе в консолидированный отчет о движении ДС.

Таким образом, головная компания имеет возможность сравнить бюджет ДДС с фактическим отчетом, как по отдельному ДЗО, так и по всей группе (см. схему 3, так же «Что делать, когда требуется внутреннее финансирование»).

Схема 3. Типовой казначейский процесс

Что делать, когда требуется внутреннее финансирование

Если у компании группы есть свободная наличность, а другой компании ее не хватает, имеет смысл организовать внутригрупповое финансирование. Банки предоставляют инструменты для таких операций. Наиболее распространенным является, так называемый, кэш пулинг, который может быть:

• материальным то есть, с физическим перечислением денежных средств в конце дня на единый мастер-счет. Перевод денег между организациями происходит через договоры займов, с начислением соответствующих процентов;
• виртуальным с компенсацией расходов по овердрафту за счет процентов на остаток на счетах юридических лиц, образующих группу компаний. Договоров займа не заключается, так как физического движения денег нет.

Кроме того, ряд банков предоставляют услуги расчетных центров корпорации, которые включают в себя:

• прямой доступ головного предприятия ко всем (или выбранной части) платежным операциям группы компаний в режиме реального времени, то есть, мониторинг всех платежных документов группы компаний;
• авторизацию платежных документов;
• бюджетный контроль.

Однако при использовании таких инструментов есть ряд ограничений:

• зависимость от одного банка – вам необходимо будет перевести все организации в один банк. Это может быть проблемой, если выбранный банк представлен не во всех регионах, где группа ведет деятельность;
• через пулинговые операции можно увидеть аффилированность компаний. Далеко не всегда это приемлемо, особенно в российских реалиях;
• пулинговые операции позволяют работать только со счетами, но не с кассами. Если много операций через кассу, пулинг может быть не удобен.

Этап 6. Подготовка и утверждение регламента казначейских функций

В регламенте надо описать кто, что, как и когда будет делать в рамках реализации функции централизованного планирования и контроля над деньгами, какие статьи ДДС и аналитики используются в рамках этого процесса. Естественно для целей дальнейшей консолидации, эти аналитики должны быть едины по всей группе.

Часто в ДЗО уже есть свои регламенты, которые могут быть скорректированы исходя из интересов группы. В нем важно прописать ряд правил.

Правила подготовки БДДС:

• что такое бюджет ДДС;
• из чего состоит БДДС (статьи, аналитика);
• на основе чего составляется БДДС;
• какие подразделения и как участвуют в составлении БДДС;
• в какие сроки происходит составление БДДС;
• кто, как и когда согласовывает БДДС;
• порядок актуализации и корректировки БДДС.

Правила подготовки заявок на расходование ДС:

• что такое заявка и для чего она нужна;
• очередность платежей («Первая очередь – платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для предприятия. К таким платежам относится оплата налогов» и т.д.);
• порядок инициации заявки на платеж (на основе чего создается заявка, какие реквизиты в ней заполняется);
• порядок сбора заявок на расходование ДС (в какие сроки происходит сбор заявок);
• порядок формирования платежного календаря;
• порядок акцептования заявок (кто, в какие сроки согласовывает и утверждает заявки);
• правила формирования реестра платежей;
• правила проведения платежа (банк-клиент, касса);

Анализ движения денежных средств:

• какая отчетность формируется;
• какие показатели высчитываются;
• кто в какие сроки заверяет отчетность.

Как правило, регламент утверждается на уровне группы и подписывается финансовым и генеральным директорами.

Этап 7. Автоматизация процесса

Независимо от того, в какой роли выступает ГК, должен быть инструмент, который позволяет оперативно получить информацию как по одной дочке, так и в целом по всей группе. Вариант с Excel не подходит по нескольким причинам:

• с одним файлом в режиме редактирования может работать только один пользователь;
• плохая масштабируемость (сложно работать с Excel, в котором несколько десятков тысяч строк);
• плохая безопасность – нельзя разграничить доступ к различной информации внутри файла.

Выход – создание единой учетной казначейской системы. Опишу основные этапы автоматизации.

Как выбрать компанию-вендора для внедрения системы централизованного казначейства

1. Выбирайте компанию, которая уже решала сходные с вашей задачи – наличие опыта позволяет избежать многих ошибок и в целом сократить стоимость и срок внедрения системы

2. Крайне желательно, чтобы у вендора был готовый типовой функционал системы – поскольку в основу типового коробочного решение заложен рабочий бизнес-процесс

3. Проговорите с вендором несколько вариантов решения, выясните все плюсы и минусы.

1.Аудит учетных систем в ДЗО. С самого начала необходимо провести аудит учетных систем в «дочках», понять, кто, на чем работает. Хорошо, если все пользуются одной платформой. Иначе придется задуматься о переводе ДЗО на единую платформу, как правило, на самую распространенную в группе. Затем организовывать обмен данными между системами будет гораздо проще.

2. Унификация нормативно-справочной информации. Надо унифицировать справочники (аналитики). Со статьями и аналитикой мы определились на этапе методологии. Параллельно с унификацией имеет смысл почистить справочники, так как зачастую имеет место дублирование элементов. Как правило, для сопровождения нормативно-справочной документации создается MDM-система (Master Data Management), в которую заносятся и затем транслируются в ДЗО.

3. Разработка механизма загрузки остатков по расчетным счетам и кассам дочерних компаний.

4. Настройка визирования заявок на расходование. Заявку могут согласовывать разные сотрудники в зависимости от суммы платежа, контрагента, статьи платежа, проекта. Кроме того, могут быть условия, которые требуют отдельной визы. Например, заявки свыше 10 млн рублей согласуются лично вице-президентом компании.

5. Планирование поступлений и выплат – одна из важных частей централизованного казначейства. Бюджет выплат фактически задает лимиты, с которыми будут сверяться заявки на расходование денежных средств. В системе должен быть организован механизм формирования бюджетов и их согласования на всех уровнях.

6. Создание механизма обмена плановыми и фактическими данными. Для того чтобы данные попадали из периферийных баз в централизованную систему необходимо разработать механизмы обмена. Формат обмена может быть любой –Excel, XML и т.д.

7. Формирование механизма отчетности. Система должна представлять всю необходимую отчетность. В состав отчетных форм могут входить:

• консолидированный отчет о движении денежных средств;
• консолидированный отчет об остатках денежных средств;
• план-факт анализ движений денежных средств;
• консолидированный платежный календарь;
• отчет о внутригрупповых платежах;

8.Создание команды проекта. Перед началом автоматизации и внедрения системы целесообразно создать проектную команду, куда будут входить заинтересованные в проекте люди. Руководитель проекта обязательно должен обладать административным ресурсом. В большинстве случаев имеет место скрытое или явное противодействие сотрудников внедрению новой системы (да и вообще всяким изменениям) и тому есть несколько причин:

• нежелание осваивать новую систему (как правило, это дополнительная нагрузка на сотрудника);
• нежелание региональных менеджеров подвергаться контролю со стороны УК (такой контроль предотвращает появление непрозрачных схем работы).

Не стоит пытаться включить в процесс сразу все «дочки». Выберите фокусную группу (5-6 компаний), на которой отработайте процесс. Остальные «дочки» можно подключать по шаблону.

В последнее время некоторые отечественные компании оказались в довольно сложной ситуации: недостаток финансовых средств при требованиях со стороны кредиторов незамедлительно погасить долг. Чтобы «остаться на плаву», большинство предприятий предпринимают достаточно очевидные меры - повышение цен либо же снижение объема инвестиций. Но в ряде случаев это приводит к обратному: высокие цены на продукцию снижают ее конкурентоспособность, а отказ от инвестирования замедляет темпы развития компании. Оптимизация процессов управления финансами почти всегда помогает улучшить положение предприятия на рынке.

Мероприятия, способствующие оптимизации движения денежных средств:

• оперативное планирование,
• бюджетный контроль заявок на расход средств,
• управление оборотным капиталом,
• план-фактный анализ.

Комплекс перечисленных инструментов принято называть системой казначейства. Во многих компаниях в том или ином виде она уже есть, правда, в весьма усеченном виде, но многие организации только начинают думать о необходимости внедрения подобной системы. Конечно, руководство каждого предприятия стремится к тому, чтобы эта технология работала эффективно, давая положительные результаты, в частности, устраняла кассовые разрывы и помогала принимать верные управленческие решения.

Система казначейства: основные проблемы

Перед проведением внедрения нужно заранее ознакомиться с обычными проблемами, встречающимися практически в любой организации, и найти варианты их устранения. Понятно, что сложнее всего запустить процессы казначейства в крупных корпоративных структурах, имеющих множество филиалов.

Казначейство: что это такое

Основная его функция - управление денежными потоками, что означает планирование и расчет требующегося количества финансов в определенный отчетный период с выявлением временных отрезков, когда возможен их недостаток либо избыток. Правильный расчет и эффективное планирование помогают избегать сложных ситуаций и рационально задействовать имеющиеся ресурсы. Финансовый поток компании формируется из распределенных по периодам поступлений и выплат денег, получаемых в процессе бизнес-деятельности организации.

Основные задачи казначейства

Управление денежными потоками является важнейшим компонентом финансового менеджмента, стратегические цели которого состоят в повышении рыночной стоимости предприятия с помощью вынесения управленческих решений, направленных на рост ключевых показателей, определяющих эту стоимость.

Оперативные цели компании состоят из обеспечения ее потребностей в финансах и оптимизации ДДС. Их достижение происходит путем выполнения следующих задач:

1. обеспечение потребности в финансах:
   • устранение кассовых разрывов;
   • поддержание оптимального запаса денег по центрам учета;
   • анализ доступности финансов;
2. оптимизация денежных потоков:
   • календарное планирование финансовых средств;
   • определение и контроль KPI;
   • проведение платежей в рамках бюджетного лимита;
   • управление договорными отношениями;
   • согласование заявок на расходы;
   • управление дебиторскими и кредиторскими задолженностями;
   • план-фактный анализ календарного плана.

Управление ликвидностью и планированием денежных средств осуществляется и при помощи бюджетирования, тесно связанного с казначейством. Однако различие этих систем состоит в следующем:

• бюджетирование, как правило, отвечает за планирование долгосрочное;
• казначейство должно решать задачи оперативного планирования (краткосрочного).

Один из ключевых - бюджет движения денежных средств (БДДС). Его составление предоставляет возможность получения прогноза объема чистого денежного потока в разрезе финансовой, операционной и инвестиционной деятельности предприятия. Обычно он составляется на достаточно продолжительный период – квартал или месяц, являясь по сути бюджетным лимитом. Фактически бюджет движения денежных средств связывает между собой казначейство и бюджетирование.

Формирование БДДС проходит в 3 этапа:

1. определение размеров выплат и поступлений;
2. определение объема и структуры внешнего финансирования;
3. корректирование БДДС для обеспечения минимального остатка финансовых средств.

В группе компаний инструмент окажется более информативным при создании бюджета движения денежных средств в общем для всех унифицированном формате для каждого юридического лица и формировании консолидированного БДДС для всей группы.

Как не допустить несанкционированного расхода денежных средств

Наиболее эффективным способом предотвращения этого явления остается налаженный и отрегулированный на практике механизм согласования и утверждения заявок.

Заявка -это запрос сотрудников организации на поступление/выплату финансовых средств, в котором должна содержаться полная информация о предстоящей операции:

• цель,
• получатель,
• дата.

Заявка должна быть согласована с ответственными лицами, и, если она была утверждена, на основании поступившего запроса должны быть перечислены денежные средства. Подобная практика имеет место на большинстве предприятий и доказала свою эффективность.

Поэтому хотелось бы обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС: запрос на получение или выплату денег служит основой для платежного календаря, также на основании поступающих заявок можно сформировать реестр платежей на следующий банковский день и создать платежные поручения. Нельзя забывать и о том, что каждая заявка должна быть проконтролирована на предмет соответствия установленным бюджетным лимитам.

Если планирование бюджета движения денежных средств способно решить проблему контроля превышения бюджетных лимитов, то вопрос поддержания сбалансированности платежей, заключающийся в определении последовательности выполнения заявок и того, какие из них можно отложить, а какие – оплатить немедленно, можно решить с помощью механизма приоритетности платежей, позволяющего произвести оптимизацию платежного календаря, если объем заявок в какой-либо день оказывается больше доступной суммы финансов. Платежи в реестре следует группировать в порядке убывания их приоритета: это ускоряет принятие решения.

Нормирование остатков денежных средств

Еще одним ценным инструментом можно назвать нормирование остатков денежных средств. Определение нормы нужно для своевременного выявления нехватки или переизбытка средств и принятия решений относительно них в краткосрочной перспективе для наилучшего эффекта. Для этого нужно заранее сформулировать критерии, влияющие на решение об оплате, и снизить до минимума влияние человеческого фактора.

Для этого необходимо сделать следующее:

1. определиться с перечнем статей расходов и их статусом; обычно бывает 3 статуса:
   • статьи, оплачиваемые в первую очередь (расчеты с кредитными организациями и налоговыми органами);
   • оплачиваемые во вторую очередь (закупка товара);
   • оплачиваемые тогда, когда выполнены все платежи из 1-ой и 2-ой группы (хозяйственные нужды);
2. определить степень значимости конкретного контрагента для предприятия; сначала оплачивают счета стратегически важных партнеров, нужных для долговременного сотрудничества;
3. определение статуса договора, поскольку с одним контрагентом могут заключаться неравнозначные по степени важности для компании соглашения; если существует дефицит средств, нужно расставить приоритеты этих договоров и оплачивать счета на их основе.

При выполнении всех этих действий можно получить список статей с обозначенными приоритетами и составленный по степени их важности перечень контрагентов и договоров с ними. Такой подход предоставляет возможность устанавливать приоритет каждой из заявок без привлечения работников других отделов. Это помогает экономить рабочие часы персонала и способствует упорядочению работы подразделений компании.

Кому нужна система казначейства

Перед внедрением необходимо спрогнозировать предполагаемый экономический эффект и рассчитать затраты на реализацию проекта. Может случиться, что на предприятии малого бизнеса выгода от полученного результата не оправдает расходы на внедрение, зато для корпорации, имеющей множество сотрудников и большие обороты, казначейство не только оптимизирует ведение бизнеса, но и станет настоящим выходом из кризиса.

Чтобы проект был осуществлен с успехом, нужно выделить специалистов, которые смогут выполнять определенные функции, относящиеся к казначейству, а также создать единое централизованное управление. На многих предприятиях функциями казначейства занимаются разные подразделения: так, бухгалтерия, занимается банковскими вопросами, планово-экономическая служба - планированием ДДС, а финансовый руководитель - отчетностью.

Функционировать же наиболее результативно казначейство сможет только в том случае, когда все относящиеся к нему функции будет выполнять специально выделенное подразделение холдинга. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы управлением финансовыми средствами занималось исключительно специальное подразделение и финансовый директор. Обычно его и называют казначейством. Подразделение занимается вопросами оперативного управления денежными потоками. В основе его работы должна быть организация сотрудничества с банковскими, страховыми и другими финансовыми организациями.

Когда пора начинать думать о необходимости казначейства?

• У компании возросло количество контрагентов.
• Увеличились обороты и объем финансовых операций.
• Усложнилась организационная структура (появились филиалы и т.п.).
• Компания занимается несколькими видами бизнес-деятельности, в том числе финансовой и инвестиционной.

Реализация проекта внедрения казначейства

Сначала нужно определиться с целями, требованиями к новой системе, сроками, бюджетом и выбрать ответственного за проект специалиста. Как правило, это финансовый директор.

Далее следует составить описание работы внедряемой системы. Это необходимо начинать с создания общей методологии управления финансами. Конечно, у каждого предприятия комплекс мероприятий и методика учета будут отличаться от других, поскольку учет операции в казначействе определяется не только спецификой бизнеса, но и организационной структурой, и действиями сотрудников.

Если в компании всего три отдела, с функциями казначея может справиться и бухгалтер. В этом случае он обычно и подтверждает запросы, поэтому достаточно просто создать форму заявки и сформировать БДДС.

В свою очередь, для того, чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Перед началом внедрения также стоит учесть и факт, существует ли в компании система бюджетирования. Это важно в том плане, что, если бюджет движения денежных средств уже формируется, не нужно снова формировать его и для казначейства.

Формирование методологии казначейства определяется структурой организации, спецификой ее бизнеса и наличием системы бюджетирования.

При разработке методологии необходимо произвести следующие действия:

1. провести анализ текущих бизнес-процессов в сфере движения финансовых потоков;
2. составить описание будущих бизнес-процессов казначейства;
3. обозначить ЦФО;
4. сформировать БДДС;
5. разработать регламент согласования заявок и их форму;
6. создать методику финансового планирования;
7. определить порядок осуществления казначейских функций;
8. описать критерии оценки эффективности работы казначейства.

В крупных компаниях казначейство обычно внедряется уже после бюджетирования, когда БДДС разработан и ЦФО определены. В этом случае бюджет движения денежных средств служит лимитом расхода финансовых средств. Все результаты описанных выше действий должны быть отражены в «Регламенте выполнения казначейских функций».

Решение по автоматизации:

МОНИТОР ВНЕДРЕНИЙ

Специалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе конфигурации «1С: Бухгалтерия предприятия 2.0» подробнееСпециалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе кон

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы «ИТАН: Управленческий баланс» в части ведения управленческого учета согласно учетной политики «HOMAX GROUP». Продукт «ИТАН: Управленческий баланс интегрирован в рабочую базу «1С:Управление производственным предприятием». В рамках настройки модели управл

Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной управленческой отчетности.Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной упр

В 2104 году компанией ПЛПК было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта ИТАН: Управленческий баланс.Основными задачами являются автоматизация управления денежными средствами, бюджетирования и регламент документов. Систему управленческого учета планируется построить на имеющейся типовой конфигурации «1С: Управление производственным предприятием 1.3» с внедрением в нее конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс 2.4». Внедрение будет выполнено

Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входящих в банковскую группу КБ "Энерготрансбанк" (АО).Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входя

Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была настроена модель управленческого учета.Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была нас

Старт совместного проекта по автоматизации управленческого учета в компании Музей на базе «ИТАН: Управленческий баланс». Интеграцию управленческой системы планируется проводить с «1С: Торговля и склад 7.7». Основными направлениями деятельности компании Музей является чай и кофе для предприятий сегмента HoReCa.

ИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». подробнееИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». В связи с этим, для поддержания текущей учетной системы по МСФО на базе «ИТАН: Управленческий баланс» ее также необходимо было обновить. Но при этом сохрани

Специалисты «ИТАН» завершили работы по автоматизации управления денежными средствами и перевода бухгалтерского учета на единую базу для компании «ВИКИМАРТ». В процессе проекта внедрения были выполнены следующие работы: Написано техническое задание по правилам конвертации 4 баз «1С:Бухгалтерия

Завершено внедрение системы управленческого учета на базе 1С управление торговлей 11 и итан управленческий баланс в кпи. Внедрение специалистами Итан было выполнено за 4 месяца. В результате кпи получил современный средство по ведению управленческого учета, и формированию управленческой отчетности. "Койл Продактс Интернэ

Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис".Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис". В рамках проекта «Финансовый модуль» будут внедрены следующие функциональные блоки: Управленческий учет Бюджетирование&

Компания «ИТАН» и компания «Балтис» заключили договор о внедрении управленческого учета на базе «1С: Управление торговлей» и «ИТАН: Управленческий баланс». Основные работы по внедрению завершены, система проходит опытную эксплуатацию. «Балтис» - поставщик консервации из Латвии и продуктов питания оптом.

Компания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации управленческого учета на 1С: Управление торговлей. ПодробнееКомпания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации упр

Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в промышленную эксплуатацию.Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в пром

Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бюджетирования для группы ОАО «Военторг.Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бю

Компания «ИТАН» выиграла тендер на предмет «Автоматизации казначейства и перевода бухгалтерского учета на единую базу», проводимый компанией «ВИКИМАРТ». В основе системы учета поставлена конфигурация «1С:Комплексная автоматизация», с внедренной в нее подсистемой «ИТАН: Управленческий

НПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент по учету местоположению договоров. подробнееНПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент

Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйственных договоров.Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйст

Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования группы компаний "АГАМА".Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования групп

Внедрение автоматизированной системыВнедрение будет проходить по методике типового проекта, с предварительным обследованием методики трансформации данных РСБУ в МСФО, и ее последующем описании в системе «ИТАН: Управленческий баланс». Компания Synovate Comcon является частью международной исследовательской сети Ipsos, входящей в тройку лидеров на мировом рынке. Глобально Ipsos представлена в 80 странах мира. В России Synovate Comcon и

Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имуществом ОАО «Военторг». Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имущест

«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами, казначейства, учета местоположения договоров.«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюдже

Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 11.1» в компании АМАРЕ.Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление тор

20.01.2016. Стандартное внедрение управленческого учета в «Магурос» Подробнее.Сотрудничество с компанией «Магурос» началось с реализации тестового примера специалистами компании «ИТАН» по данным Заказчика. После реализации тестового примера, руководство компании «Магурос» приняло окончательное решение о внедрении ПП «ИТАН: Управленческий баланс». В компании «Магурос» будет решена задач

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Подробнее.Финансовый отдел «НТЗ Волхов» уже давно рассматривали систему «ИТАН: Управленческий баланс» как хороший вариант решения задач авт

Автоматизация бюджетного управления выполняется при помощи подсистемы «Бюджетирование», являющейся важным компонентом программно-методической системы «ИТАН: Управленческий баланс».Реализовано: 1. Автоматический расчет бюджета движения денежных средств на основании бюджета прибылей и убытков, с учетом коэффициентов, расчета НДС, расчета графиков платежей и планирования кассовых разрывов.

«Очаковский комбинат ЖБИ» внедряет современные технологии автоматизации управленческого учета на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ». Внедрение планируется собственной службой ИТ. История «Очаковского комбината ЖБИ» началась в 1990 году, когда на базе цеха №3 «ЖБИ-10» образовалось самостоятельное предприятие.Из небольшой фирмы, в прайс-л

Компании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управленческий учет торгового предприятия. подробнееКомпании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управ

Проектная команда со стороны "ИТАНа" завершила основные работы по автоматизации управленческого учета в медиагруппе «Актион». Следующий этап: запуск управленческого учета в опытную эксплуатацию. Медиагруппа «Актион» - лидер российского рынка специализированной и профессиональной периодики. ЗАО "Актион-Медиа" и дочерние компании медиагруппы выпускают давно изв

Руководство компании "Холодильник.ру" приняло решение о внедрении подсистем бюджетирования и управления денежными средствами на базе системы "ИТАН: Управленческий баланс". Внедрению будет производиться специалистами "Холодильник.ру" на базе типовых моделей компании ИТАН. Холодильник.РУ - российский интернет-магазин, специализирующийся на продаже всех видов бытовой техники отечественного и зарубежного производства. Проект отк

Компания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО.ПодробнееКомпания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации МСФО на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс», с использован

Компания «ИТАН» выполнила настройку и доработку системы управления денежными средствами для холдинга «Терра аури». В проекты выполнены следующие настройки: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель бюджета движения денежных средств. Доработан документ «Месячный платежный план ЦФО» под бизнес-процессы Заказчика. Настроены виды заявок и маршруты их визирования. Доработаны отчеты по платежн

Фирма TEL повышает эффективность финансового управления при использовании системы «ИТАН: управленческий баланс ПРОФ». Внедрение будет осуществляться силами ит-службы фирмы TEL. Сегодня группа TEL обладает собственной оптоволоконной сетью, которая охватывает всю Москву и ближайшее Подмосковье, с общей протяженностью свыше

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 сотрудники делали в новой программе.Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 с

В июле 2016 года в НПФ Сбербанка осуществился плановый переход на новую редакцию бухгалтерской программы: 1С:Бухгалтерия 3.0 + 1С:Управление НПФ 4.0, в которую встроена подсистема "ИТАН: Управленческий баланс", данная система применяется для бюджетирования, к

Специалисты компании «ИТАН» автоматизировали управление денежными средствами в медиагруппе «Актион». В результате «Типового проекта» были автоматизированы следующие бизнес-процессы по управлению денежными средствами: 1. Установка бюджетных лимитов по ЦФО, статьям бюджета и проектам; 2. Формирование, бюджетный контроль и электронное визированию заявок на платежи; 3. Формирование реестра платежей; 4. Постро

Компания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. подробнееКомпания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации учета по МСФО на базе конфигураций «ИТАН: Управленческий баланс». Система «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюд

В 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс».ПодробнееВ 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен прогр

Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». Подробнее.Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». К отчету был

Компания Итан начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей» в торговом доме «Красный треугольник». Торговый Дом «Красный Треугольник» предлагает широкий ассортимент конвейерных лент (транспортерной ленты) резинотканевых, а также и другой резинотехнической продукции (рукава,

Компания «Дизайн-Мода» обратилась к нам в сентябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета группы компаний. Руководством компании было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного прод

Для автоматизации учета на производстве, была рекомендована подсистема "ИТАН: Производственный учет", которая встраивается в существующую в "Текстайм" конфигурацию "1С:Управление торговлей 10.3 + ИТАН:Управленческий баланс", и решает задачи производственного учета и расчета себестоимости.Компания "Текстайм" успешно работает с конфигурацией "ИТАН: Уп

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации бюджетирования по сложной экономической модели планирования в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 6 месяцев. В результате модель бюджетирования прошла опытную эксплуатацию и Подружка сформировала бюджет на 2013 год уже в новой системе. В дальнейшем планируются работы по внедрению подсистемы «Управления денежными

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». подробнееВ октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Проект в целом планировался реализовать за 6 месяцев. В марте 2016 года «НТЗ Волхов» был запущен второй этап проекта: автоматизация консолидированной отчётности. В рамках данного этапа, специалисты «ИТАН» произведут настройку уп

Проектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском трансформатором заводе «Волхов».подробнееПроектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском тр

ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И НА "ИТАН: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАЛАНС" В «ГК СУМОТОРИ» Успешно завершено самостоятельное внедрение системы «ИТАН: Управленческий баланс» в «ГК СУМОТОРИ». Задачи автоматизации финансового учета ГК Сумотори: Автоматизация процесса подготовки индивидуальной и консолидированной финансовой отчетности на осн

В рамках проекта внедрены следующие функциональные блоки: Бюджетирования движения денежных средств, Казначейство, Визирование документов.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P. Сервис» Проект:Автоматизация управления денежными средствами на конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С: Управление

В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы учета и отчетности по МСФО. В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по перевод и адаптации модели управленческого учета и бюджетирования выполненной на «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С:Бухгалтерия 2.0» под редакцию 3.0 конфигурации «1С: Бухгалтерия» в компании «Табер Трейд» (сеть магазинов «Подружка»). Сеть магазинов «Подружка» - это активная и успешная российская сеть магазино

В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD.В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD. В связи с отличной от регламентированной функциональной валютой МСФО, в учете возникали расхождения сумм по применению положений по МСФО. Для решения данной задач

Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Подробнее.Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Руководство ГК Yellow, Black and White искало на рынке решение, которое сможет решить в короткие сроки следующие задачи: Осуществить загрузку бухгалтерских данных из текущих систем 1С. Реализовать сложную мет

Компания «ИТАН» и «Ginza Project» начинает работы по внедрению программы «ИТАН: Управленческий баланс» для повышения эффективности финансового управления.Руководство холдинга "Ginza Project" приняло решение о внедрении комплексной системы бюджетирования, управленческого учета

Компания "Итан" завершила этап опытной эксплуатации автоматизированной системы управления денежными средствами в ЗАО Предприятие Остек. Система переведена в промышленную эксплуатацию и функционирует стабильно. Все движения денежных средств отражаются в системе, осуществляется штатный ввод и визирование заявок на платежи. Прогнозирование платежей и формирование платежного календаря осуществляе

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации формирования управленческой отчетности в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 4 месяца. В результате система управленческой отчетности на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ» прошла опытную эксплуатацию, и позволяет оперативно получать такие отчеты как: ОБДР, ОБДДС, Отче

Всего за 2 месяца, буквально с нуля, наши специалисты «ИТАН» написали подсистему для конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом. Теперь система позволяет правильное разнесение по учету статей, с удобным сценарным планированием бюджета на год. Дополнительно, мы подключили способ двойной проверки для надежности правильного расчета, следовательно, для эффективности финансового управления. Сотрудники «СТС Эвентим ру» уже успешно работают

Компания «ИТАН» выиграла тендер на разработку и внедрение информационной системы корпоративного финансового управления в ГК «Терра Аури». Целью создания и внедрения информационной системы корпоративного финансового управления является автоматизация процесс

Европейская юридическая служба повышает эффективность управления финансовыми ресурсами, путем внедрения системы «ИТАН:Управленческий баланс ПРОФ». Европейская Юридическая Служба является заметным игроком на российском рынке юридических услуг и сегодня признана одной из самых бы

Специалисты компании «ИТАН» внедряют типовую модель управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 10.3» в компании «ТелекомИнвест». Специалисты компании «ИТАН» начали проводить совместные с Заказчиком работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий ба

В настоящее время многие компании оказались в непростой ситуации. С одной стороны, нехватка денежных средств, с другой стороны требования кредиторов немедленно погасить долги. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, многие предпринимают такие очевидные меры, как повышение цен или сокращение инвестиций. Однако это не всегда целесообразно - высокие цены снижают конкурентную способность продукции, а отказ от инвестиций замедляет развитие предприятия. Возможно, сохранить финансовую устойчивость поможет оптимизация процессов управления денежными средствами.

Достичь оптимизации финансовых потоков помогают такие мероприятия, как оперативное планирование денежных средств, управление оборотным капиталом, бюджетный контроль заявок на расход денежных средств и план-фактный анализ.

Как правило, комплекс этих инструментов объединяют в систему и называют системой казначейства.

На многих предприятиях система казначейства уже существует, где-то присутствует в усеченном виде, а некоторые только задумываются о необходимости ее внедрения.

Тем не менее, каждый руководитель хочет, чтобы данная технология была эффективна и давала реальные результаты, например, помогала устранять кассовые разрывы и способствовала принятию правильных управленческих решений.

Чтобы будущая система была эффективной, необходимо заранее изучить типовые проблемы, с которыми сталкивается практически каждая компания, и возможные способы их решения. Следует отметить, что особенно сложно наладить процессы казначейства в крупных, многофилиальных структурах.

К сожалению, в большом разнообразии литературы нет готового пособия или руководства по постановке учета казначейских операций, поэтому в данной статье рассмотрим следующие вопросы:

Что такое казначейство?

Какие задачи выполняет казначейство?

Какие инструменты используются в казначействе?

Что такое казначейство?

Основной функцией казначейства является управление финансовыми потоками, т.е. расчет и планирование необходимого объема денежных средств в каждый момент времени и выявление периодов, когда ожидается их недостаток или избыток. Это позволяет избежать кризисных ситуаций и рационально использовать ресурсы компании.

Финансовый поток предприятия складывается из распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых в процессе деятельности предприятия.

Какие задачи выполняет казначейство?

Управление денежными средствами является важной составляющей финансового менеджмента, стратегическая цель которого заключается в постоянном увеличении рыночной стоимости компании, посредством направления всех управленческих решений на улучшение ключевых показателей, влияющих на стоимость.

Оперативные цели условно можно разделить на две составляющие - это обеспечение потребностей компании в денежных средствах и оптимизация денежных потоков.

Достижение этих целей обеспечивается за счет решения следующих основных задач:

Цель: обеспечение потребности компании в денежных средствах:

поддержание оптимального размера запаса денежных средств по центрам учета;

устранение кассовых разрывов (отрицательное сальдо на конец периода);

анализ доступности денежных средств;

Цель: оптимизация денежных потоков:

установка KPI;

календарное (понедельное) планирование денежных средств;

осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;

контроль каждого платежа (согласование заявок на расход);

управление договорными отношениями;

управление дебиторской задолженностью;

управление кредиторской задолженностью;

план-фактный анализ календарного плана;

контроль KPI;

Необходимо отметить, что задачи по управлению ликвидностью и планированию денежных средств также выполняются с помощью такого инструмента как «Бюджетирование» - данный инструмент очень тесно связан с казначейством.

Но бюджетирование в основном отвечает за долгосрочное планирование, в то время как казначейство решает задачи оперативного (краткосрочного) планирования, с детализацией до дня или до каждого конкретного платежа.

Какие инструменты казначейства решают вышеперечисленные задачи?

Одним из основных инструментов казначейства является бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется, как правило, на длительный срок (квартал, месяц) и для системы казначейства является ограничением, а точнее, бюджетным лимитом.

Можно сказать, что БДДС является связующим звеном между бюджетированием и казначейством, только для системы бюджетирования это «выход», а для системы казначейства - «вход».Составление БДДС обычно происходит в три этапа:

определение объемов поступлений и выплат;

определение объемов и структуры внешнего финансирования;

корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств;

Для группы компаний информативность инструмента повышается в случае формирования БДДС в унифицированном (едином) формате по каждому юридическому лицу и консолидированного БДДС по всему холдингу.

Практический опыт

Рассмотрим применение данного инструмента на следующем примере: компания осуществляет транспортные перевозки и насчитывает порядка 11 филиалов по России.

Исторически так сложилось, что управляющая компания и удаленные подразделения работали в большей степени автономно.

Управление денежными средствами было децентрализованное, и планирование осуществлялось каждым филиалом обособленно и в собственном формате, т.е. не было единой классификации статей БДДС и структуры самого бюджета.Консолидировать информацию о денежных потоках не было никакой возможности, что приводило к следующей ситуации: при возникновении кассовых разрывов, филиал пользовался услугами банка и, соответственно, увеличивал банковские издержки.

Как следствие, нельзя было сравнить эффективность деятельности участников группы, а о перекрестном финансировании в холдинге и речи быть не могло.

Решение

Вышеперечисленные проблемы решились с помощью организации централизованного казначейства и разработке унифицированного бюджета БДДС. Была разработана единая классификация бюджетных статей с учетом специфики всех лиц входящих холдинг. Также был проработан механизм консолидации бюджета.

Это позволило владельцам бизнеса анализировать и сравнивать финансовое состояния удаленных подразделений и принимать обоснованное решение о перераспределении свободных денежных средств между ними.

Таким образом, компания получила возможность управлять денежными потоками географически распределенной сети филиалов, как единым организмом.

Еще одним инструментом является платежный календарь, с помощью которого прослеживается динамика платежей, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты в оперативном режиме и обеспечить соблюдение приоритетов платежей.

Составление и разработка платежного календаря позволяет определить остаток на начало и конец периода, приход и расход ДС с детализацией до дня.

Практический опыт

Рассмотрим важность использования календарного планирования на примере. Компания занимается проектной деятельностью, при этом проекты длительные и условия взаимоотношений с покупателями постоянно меняются.

Полноценное планирование осуществлялось только по затратам, в силу специфики бизнеса прогнозировать поступления от реализации по дням было очень сложно. Еще одна сложность заключалось в том, что план по доходам за месяц не выполнялся в полном объеме, а по затратам был вынужденный перерасход денежных средств.

Такая ситуация с завидным постоянством приводила к кассовым разрывам внутри календарного месяца и как следствие, к задержке выплаты зарплаты сотрудникам, не выполнение договоренности с поставщиками и дополнительные затраты.

Решение

После тщательного анализа выяснилось, что руководители ЦФО практически всегда могут указать точную дату расхода, перерасход по затратным статьям был связан с не рациональным планированием расходов на обучение, модернизацию оборудования, т.е. статьи, которые были не критичными для оперативной деятельности.

Руководству надо было решать сразу две проблемы:

Прогнозировать поступления так, чтобы максимально точно можно было рассчитать остаток денежных средств на конец дня.

Не допустить ситуацию, когда план по доходам не выполняется, а план по расходам выполняется в полном объеме.

Для решения первой проблемы была переработана классификация статей БДДС так, чтобы для каждой статьи можно было определить способ распределения по дням. Были установлены зависимости отельных доходных статей от других плановых или фактических показателей.

Для совсем «непрогнозируемых» статей метод распределения установили как среднедневной, для ряда статей базой распределения служили коэффициенты, рассчитанные на основании статистических данных прошедших периодов.

Для решения второй проблемы, было приятно решение «завязать» план по расходам (на обучение, модернизацию) на план по доходам, т.е. чтобы эти расходы оплачивались пропорционально выполнению плана по поступлению ДС от продаж.

В результате этих мер, удалось синхронизировать денежные потоки посредством правильного составления и выполнения платежного календаря, отражающего конкретные сроки, объемы, источники поступлений и направления расходования денежных средств.

Самым эффективным способом не допустить несанкционированный расход ДС является механизм согласования и утверждения заявок на расход ДС.

Заявка представляет собой запрос сотрудника на поступление или выплату ДС, содержащий всю информацию о данной операции: цель, получатель, дата операции.

Заявку должны согласовывать ответственные лица и после утверждения, на основании заявки должно происходить фактическое перечисление денежных средств.

Данный инструмент используется во многих организациях и дает вполне очевидные результаты.

Поэтому хотелось обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС.

Во-первых, заявка должна быть основой для формирования платежного календаря, во-вторых, на основании заявок удобно формировать реестр платежей на следующий банковский день и создавать платежные поручения.

Но самое главное заявка должна проходить контроль на соответствие бюджетным лимитам.

Практический опыт

Как эта связь влияет на работу казначейства, рассмотрим на следующем примере.

Компания занимается туроператорской деятельностью и состоит из большого количества подразделений и сотрудников.

Финансовый директор самостоятельно выполнял казначейские функции, которые заключались в визировании заявок на бумажном носителе.

Планирование в организации не осуществлялось, и задачи по управлению денежными средствами сводились к оперативному контролю платежей.

В условиях постоянного расширения бизнеса, процесс согласования заявок начал отнимать большую часть времени, а решение вопросов об оплате сверхлимитных платежей или сроках переноса заявок требовали почти ежедневных собраний.

Решение

Руководство одобрило идею о расширении финансового отдела и выделении нового сотрудника на роль казначея. Финансовый директор делегировал ему часть полномочий, но для того, чтобы весь процесс проходил под его контролем, необходимо было определить лимиты по бюджетным статьям на будущий период.

Для этого было приято решение разработать и внедрить БДДС с периодичностью месяц, который устанавливает лимит последующего использования денежных средств при оперативном планировании.

В результате финансовый директор основное внимание уделял подготовке и утверждению бюджета движения денежных средств.

Казначей, в свою очередь, должен был в оперативном режиме контролировать все заявки на соответствие бюджетным лимитам и в случае, когда заявка не превышала лимит автоматически утверждать ее.

Это позволило финансовому директору уделять больше внимания стратегическому управлению и планированию финансовой деятельности.

Если планирование БДДС решает вопросы контроля над превышением бюджетного лимита, то задачу сбалансированности платежей (в какой последовательности выполнять платежи и какие платежи можно перенести, а какие нет) успешно выполняет механизм определения приоритетности платежей.

Система приоритетности платежей позволяет оптимизировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок в определенный день превышает доступный объем платежных ресурсов. А для быстрого принятия решения, в реестре, платежи должны группируются в порядке убывания приоритета.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

Практический опыт

Торговая компания имеет высокую оборачиваемость денежных средств и большое количество платежей до 30-40 в день.

Вместе с этим, в компании существовала проблема нехватки денежных средств (на счетах меньше средств, чем это необходимо для оплаты выставленных счетов).

В финансовый отдел поступало до 100 заявок, из которых около 30 нужно оплатить «сегодня». Вопрос, чью заявку оплатить в первую очередь, решался между руководителями ЦФО, что автоматически переводило деловые отношений в личные соревнования, на которые уходило много рабочего времени.

Решение

Выход из этой ситуации сводился к тому, чтобы заранее определить критерии, которые будут влиять на принятие решения об оплате, и максимально исключить человеческий фактор.Для реализации данного способа необходимо было сделать несколько действий.

Шаг 1. Определить перечень статей расходов и их статус. Как правило, по статусу статьи делятся на три группы:

статус 1 - статьи, которые должны оплачиваться в первую очередь (например, расчеты с банками и налоговыми органами);

статус 2 - статьи, которые должны оплачиваться во вторую очередь (например, затраты на покупку товара);

статус 3 - статьи, которые оплачиваются в том случае, если все платежи по первой и второй группам исполнены (например, расходы, связанные с хозяйственными нуждами компании).

Шаг 2. Определить значимость контрагента для компании. В первую очередь, должны оплачиваться счета, выставленные «стратегическими» контрагентами (например, тем, которые представляют интерес для компании в плане долгосрочного сотрудничества).

Шаг 3. Определить статус договора, так как с одним и тем же контрагентом могут быть заключены «неравнозначные» договора. В условиях нехватки средств целесообразно определить приоритеты их исполнения, в соответствии с которыми будут оплачиваться выставленные счета.

В итоге выполнения всех действий, сотрудники финансового отдела получили список статей с заранее проставленными приоритетами и проранжированный список контрагентов и договоров.

Это позволило определять приоритет каждой заявки без участия сотрудников других отделов, что, в свою очередь, упорядочивало работу всех подразделений и экономило рабочее время сотрудников.

Кому имеет смысл внедрять казначейство?

При внедрении системы управления денежными средствами важно проанализировать ожидаемый экономический эффект и расходы на внедрение.

Возможно, что для малого бизнеса результат не оправдает понесенные затраты, а для крупной организации с большими оборотами и численностью персонала это не только целесообразно, но и может спасти бизнес.

Для внедрения системы необходимо не только выделить людей, которые будут выполнять ту или иную функцию казначейства, но и организовать централизованное единое управление.

Обычно в компаниях функции казначейства выполняют различные подразделения, например, бухгалтерия, отвечает за взаимодействие с банком, планово-экономический отдел планирует движение денежных средств, а финансовый директор составляет отчетность.

Но максимально эффективно казначейство работает, когда все функции, в том числе и взаимодействие с банком, перекладывается на специальное выделенное подразделение.

Классический пример: для казначейства критично видеть актуальный остаток на расчетных счетах, а сотрудники бухгалтерии проводит платежки через несколько дней, когда приходит подтверждение на бумажном носителе. Выход из этой ситуации обычно заключается в следующих организационных изменениях:

функции контроля за платежами берет на себя финансовый отдел;

для ввода информации в систему используется «клиент-банк»;

Также снижается эффективность из-за неправильной организационной структуры компании, если, например, подразделение, которое контролирует и предоставляет сведения о кредиторской и дебиторской задолженности или ведет договорные отношения, не подчиняется напрямую финансовому директору. Как следствие - у подразделений разная мотивация, что влияет на эффективность управления финансами.

Поэтому важно построить организационную структуру так, чтобы за управление денежными средствами отвечало специализированное подразделение во главе с Финансовым директором.

Такое подразделение, как правило, тоже называется «Казначейство» и выполняет оперативное управление финансовыми потоками компании, основанное на организации взаимоотношений с банками, страховыми компаниями, различными фондами и другими финансовыми институтами. Задуматься о внедрении казначейства необходимо при следующих условиях:

Увеличение количества контрагентов;

Увеличение оборотов, количества казначейских операций и т.п.

Сложная организационная структура (холдинг, филиальная структура)

Разноплановая деятельность организации (несколько видов оперативной деятельности, финансовая, инвестиционная)

С чего начать?

Как показывает практика, до начала работ по внедрению системы необходимо определить цели, требования к системе, сроки, бюджет проекта и назначить ответственного. В качестве инициатора процесса и ответственного обычно выступает финансовый директор.

Когда понятны требования, целесообразно предварительно описать, как будущая система будет функционировать. Для этого нужно начать работу с создания единой методологии управления денежными средствами компании.

Прежде чем говорить о методологии, необходимо отметить, что для каждой организации будет свой набор мероприятий и своя методика учета , т.к. учет казначейских операции в большей степени зависит не только от специфики бизнеса, организационной структуры, но и от конкретных должностных лиц.

Например, для небольшой компании, организационная структура которой состоит из 3 отделов, функции казначея может выполнять главный бухгалтер, он же будет утверждать заявки на расход, т.е. цепочка согласования будет состоять из одного звена, в этом случае достаточно будет разработать форму заявки и бюджет движения денежных средств (БДДС).

В свою очередь, для того чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге, со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Также важным аспектом является наличие или отсутствие на предприятии системы бюджетирования: например, если БДДС уже формируется, то для казначейства его можно использовать в готовом виде, в качестве лимитов расходования денежных средств.

Таким образом, получается, что алгоритм формирования методологической основы зависит от структуры компании, специфики ее деятельности и наличия инструмента бюджетирования на предприятии.

План мероприятий

До того как приступить к разработке методологии, лучше составить план мероприятий, это поможет спрогнозировать всю работу по созданию методики, понять на каком этапе каким сотрудникам компании необходимо участвовать в создании методологии.

Для организации такого процесса, как правило, требуется осуществить ряд мероприятий:

Шаг 1: проанализировать текущие бизнес-процессы движения денежных потоков;

Шаг 2: описать будущие бизнес-процессы казначейства;

Шаг 3: определить центры финансовой ответственности;

Шаг 4: разработать бюджет движения денежных средств;

Шаг 5: разработать процедуру согласования заявок и печатные формы;

Шаг 6: разработать методику финансового планирования;

Шаг 7: разработать регламент выполнения казначейских функций;

Шаг 8: разработать методику оценки эффективности системы казначейства.

Примечание: Для крупных предприятий внедрение казначейства, как правило, происходит после внедрения бюджетирования, и шаги 3 и 4 уже выполнены. В этом случае БДДС выступает в качестве лимитов расходования денежных средств.

Рассмотрим подробнее каждое из данных мероприятий.

Практически все результаты мероприятий должны войти в один документ под названием «Регламент выполнения казначейских функций», но для удобства мы выделим основные блоки этого документа и рассмотрим их формирование по отдельности.

Первым результатом создания методики будет документ «Описание текущих бизнес-процессов движения денежных потоков», этот документ обычно не включается в регламент, но будет служить основой для описания новых бизнес-процессов, также он будет полезен в случае последующей модернизации методики.

Еще одним результатом создания методики будет документ «Альбом печатных форм», все печатные формы и бланки включаются в регламент, вместе с этим, имеет смыл хранить их отдельно, т.к. их периодически распечатывают пользователи или сразу заполняют в электронном виде.

Заключительным результатом создания методики должен быть документ «Методика оценки эффективности системы казначейства». Этот документ тоже не включается в регламент, но будет использоваться уже для оценки функционирования самой методики, т.е. для проверки достижения поставленных целей в результате внедрения системы казначейства.

Вывод:

Созданию эффективной системы управления денежными средствами предшествует большая методическая работа, которая включает в себя анализ структуры предприятия, изучение текущего финансового состояния, выявление проблемных участков и формирование способов преодоления, разработку регламентных документов.

Для каждой организации будет свой набор мероприятий, поэтому важно, чтобы разработкой методики занимались опытные специалисты, либо привлекались консультанты, специализирующие в данной области. Существует много аспектов, которые следует учесть при формировании методики, следовательно важной составляющей успеха является профессионализм и практический опыт специалистов, непосредственно занятых в данном процессе.

Результатом этого непростого труда станет упорядоченная и налаженная работа казначейства - как механизм швейцарских часов.