Написанная еще в 1997 году книга Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами» не только не утратила актуальности, но и по сей день остается жемчужиной управленческой мудрости. Надо понимать, что никакие новые методологии, стандарты, Lean и Agile не заменяют собой простых, хотя и вовсе не очевидных принципов управления, изложенных с потрясающей легкостью.
Давно собирался собрать воедино «записную книжку мистера Томпинкса», в которую герой романа заносит ключевые выводы и тезисы, чтобы можно было освежать их в памяти. Ну и вот наконец. Enjoy!

Четыре основных правила менеджмента

1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.

(Все остальное - административная ерундистика.)

Безопасность и перемены

1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.

Отрицательная мотивация

1. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
2. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

Части тела, необходимые для управления проектами

1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
2. Так что:
   • руководить надо сердцем;
   • чувствовать нутром;
   • вкладывать в команду и проект душу;
   • иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.

Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами.

К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.

Собеседование и прием на работу

1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее).
2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку - гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
3. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.
4. Попросите наводку - тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.
5. Больше слушайте, меньше говорите.

Повышение производительности

Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Играй в защите

1. Сокращайте потери.
2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, - это одна из основных целей любого проекта.
7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

Моделирование процесса разработки

1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
2. Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
4. Сравнивайте результаты, полученные а процессе моделирования, с реальными.

Извращенная политика

1. В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет…
2. …однако это не означает, что тем самым вы сумеете избежать последствий извращенной политики.
3. Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и чистой организации.
4. Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.
5. Это может произойти даже тогда, когда личные цели напрямую противоречат целям организации.
6. Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь хорошо укомплектованную команду становится небезопасно.

Сбор метрических данных

1. Определяйте размер каждого проекта.
2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

Процесс разработки и его улучшение

1. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.
2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.
3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процессе разработки, будут дорого стоить команде - и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, то едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.
4. Можно надеяться получить положительный результат от одного какого‑нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может покрыть деньги и время, потребовавшиеся на его внедрение.
5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
7. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).

Делать работу по‑другому

1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало - уменьшить сроки отладки программы.
2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.
3. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.

Нельзя заставить людей делать что‑то по‑другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.

Что дает давление сверху

1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему - сохранить хорошую мину при плохой игре.

Сердитый начальник

1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда‑нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?
3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

Туманные спецификации

1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.

(Важное пояснение. Упомянутые «спецификации» — это нечто среднее между техническим заданием и эскизным проектом. Лично моя практика показывает, что для ТЗ это тезисы полностью справедливы!)

Конфликт

1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
2. Процесс создания и распространения программных систем - прямо‑таки рассадник всевозможных конфликтов.
3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

Кто такой катализатор проекта

1. Существуют люди‑катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
2. Посредничество - еще одна сфера, в которой люди‑катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
3. Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?»

Человеку свойственно ошибаться

Нам кажется, что самое страшное - не знать чего‑то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

О персонале

1. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы - определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какую‑то работу).
2. Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.
3. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
4. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
5. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!

Проблемы социологии

1. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
2. Каждому проекту нужна какая‑то церемония или ритуал.
3. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
4. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
5. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего‑то очень боятся.
6. Наблюдение: если бы для всех проявление грубости и злости к подчиненным всегда значило бы, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)

О патологической политике (еще раз)

1. Эту патологию невозможно вылечить снизу.
2. Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
3. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
4. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.

Злоба и скупость

1. Злоба и скупость - вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
2. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании - быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.
3. Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина - страх и боязнь провала.

Основы здравого смысла

1. У проекта должно быть два срока сдачи - запланированный и желаемый.
2. Эти сроки должны быть разными.

Я с огромным трудом удержался (ну, почти!) от комментирования каждого тезиса, приведения примеров, и, самое главное, демонстрации того, что эти тезисы — они не про разработку ПО, они про управление проектами и даже про управление в самом широком смысле. Просто поверьте, что это так, и думайте, думайте, думайте!

И, наконец, если вдруг так получилось, что эта книга до сих пор не попала в зону Вашего внимания — то срочно читать. Читать не спеша, со вкусом.

Том ДеМарко

Deadline. Роман об управлении проектами

Предисловие

В 1930-е годы прошлого века физик Джордж Гамоу из университета штата Колорадо начал публиковать мини-сериал рассказов о неком мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте. А когда просыпался, то обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал не так, как в его мире.

В одном из этих рассказов, например, мистер Т. проснулся во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь пятнадцать миль в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а принимали непредсказуемое положение, как квантовые частицы.

С рассказами Гамоу я познакомился еще в подростковом возрасте. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но только после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.

Меня всегда восхищало, как Гамоу сумел в столь интересной и ненавязчивой форме описать сложные научные постулаты. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил рассказать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились изменения «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Джорджу Гамоу) идея этой книги - истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии и был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.

Том Де Марко,

Камден, штат Мэн,

май 1997 года

Посвящается Салли (а кому же еще!)

Широчайшие возможности

Мистер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в г. Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени на лекциях для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена, попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «оптимизация размеров компании», или же - и этот вариант был самым замечательным из всех - «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.

Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР» - и все за пять недель. Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР - величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, пока не везет. Нет-нет, сэр, пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.

Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда только здесь и сидел.

На сиденье напротив он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой: «Я - СВДР и горжусь этим!» Томпкинс потянулся, нахлобучил бейсболку на глаза и уже через минуту мирно спал.

В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности - распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и, наконец, разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Всего через кресло от него, в этой же «мертвой зоне» кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Она смотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбалась. Одобрения в этой улыбке вроде бы не было. Ему показалось, что они уже где-то встречались.

Я ничего не пропустил? - обратился он к незнакомке. Та продолжала наблюдать за сценой.

Всего лишь самое важное.

Может быть, вы мне вкратце обрисуете?

Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните по межгороду.

Еще что-нибудь?

Ммм… вы проспали почти что целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.

Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.

Ооо! Мистер Томпкинс проснулся… как бы поточнее сказать?… в состоянии легкой озлобленности.

Вы знаете больше, чем я, - мистер Томпкинс протянул ей руку. - Очень приятно, Томпкинс.

Хулигэн, - представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а практически черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс обнаружил, что краснеет.

Ээээ… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.

Какое забавное имя.

Старинное балканское имя. Моровийское.

А Хулигэн?

Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. - Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.

А, - наконец нашелся он.

Мне кажется, я вас уже где-то встречал, - это прозвучало как вопрос.

Встречали, - подтвердила она.

Понятно, - он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал - рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться «с глазу на глаз». Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.

Вам тоже предоставили свободу выбора?

Нет? Остаетесь в этой компании?

Опять не угадали.

Ничего не понимаю.

Я здесь не работаю. Я шпионка.

Он засмеялся.

Скажете тоже!

Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?

Том ДеМарко – современный писатель, известный американский инженер компьютерных технологий, обладатель различных премий за достижения в развитии программного обеспечения. Он имеет огромный опыт в управлении проектами, решении конфликтных ситуаций, нахождении правильных ответов на поставленные задачи. Весь свой «багаж» знаний он изложил в книге «Deadline. Роман об управлении проектами». Основные правила в мире IT-индустрии объяснены простым языком, доступные к пониманию примеры перетасованы с долей юмора и все это на основе незатейливого сюжета. Этот роман позиционируется как художественное произведение. В этом и «фишка» книги — все скучные нравоучения написаны в веселой и доступной форме, подтвержденные собственным опытом автора и секретами его коллег. Том ДеМарко щедро делится основными принципами в управлении проектами и не только. Это настольная книга для всех руководителей и подчиненных.

Все эти подсказки раскрывает нам главный герой книги - IT-менеджер Вебстер Томпкинс. Он при загадочных обстоятельствах попадает в небольшую коммунистическую страну Моровию, где ему предстоит руководить людьми, проектами, сталкиваться с различными проблемами. Основной задачей является поднятие экономики упаднической державы. Справится он с таким сложным заданием? Ответ спрятан на просторах произведения.

Читать книгу «Deadline. Роман об управлении проектами» тем и интересней, что она изложена в очень доступной форме. А в конце каждого приведенного примера написаны резюмирующие выводы, которые помогают руководителю в решении поставленных задач. Вообще автор воплотил в жизнь интересную задумку: такую серьезную тему, как управление проектами, преподнести нам в виде увлекательного художественного произведения.

Том ДеМарко написал книгу не только для управленческого звена. Автор уверен, что все мы руководители своей жизни, поэтому его дельные советы помогут каждому разобраться в сложных жизненных перипетиях. Многие выводы можно использовать в любой сфере: решение конфликтных ситуаций, взаимодействие в коллективе, достижение поставленных целей.

Книга «Deadline. Роман об управлении проектами» обобщает многолетнюю практику исследовательского труда. Ее можно читать и находить ответы на разные ситуации и руководство по их решению. Это бесценное художественное произведение в сфере IT-индустрии. И ее манера написания помогает лучше усвоить изложенные советы.

Том ДеМарко кратко, емко и наиболее понятно доносит читателю всю проблематику управления проектами, людьми и выносит все бесценные знания на суд читателю. Поэтому книгу необходимо прочитать каждому.

На нашем литературном сайте сайт вы можете скачать книгу Том Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами» бесплатно в подходящих для разных устройств форматах — epub, fb2, txt, rtf. Вы любите читать книги и всегда следите за выходом новинок? У нас большой выбор книг самых разных жанров: классика, современная фантастика, литература по психологии и детские издания. К тому же мы предлагаем интересные и познавательные статьи для начинающих писателей и всех тех, кто хочет научиться красиво писать. Каждый наш посетитель сможет найти для себя что-то полезное и увлекательное.

Бурное развитие интернет-технологий и маркетинга неизбежно повлекло за собой появление огромного количества литературы на эти темы. Тем не менее, среди множества книг очень непросто выбрать ту, которая станет отличной помощницей в работе и поспособствует составлению более четкого представления о том, что же действительно стоит сделать и чего делать совсем не нужно.
Нашей редакции посчастливилось найти такую книгу – это творение Тома ДеМарко под названием «Deadline. Роман об управлении проектами»! А привлекло нас не только название книги, созвучное с названием нашего коммуникационного агентства – дело в том, что данный труд адресован менеджерам по управлению проектами, работающим в области информационных технологий, то есть это самая настоящая инструкция для маркетологов!

Что же полезного можно почерпнуть из этой книги, и на какие основные нюансы стоит обратить свое внимание каждому маркетологу?

Кто такой Том ДеМарко?

Согласитесь, было бы как минимум странно рассказать о замечательной книге и нигде не упомянуть о ее авторе. С этого-то мы и начнем! Кто же такой Том ДеМарко? В настоящее время этот талантливый человек стоит во главе консалтингового центра Atlantic Systems Guild, имеющего офисы сразу в нескольких странах. Том ДеМарко имеет огромное количество всевозможных наград и обладает почетными научными званиями. Он не только бакалавр электротехники и успешный инженер-программист, являющийся лауреатом премии Жана-Доминика Варнье с весьма интересным названием «За пожизненный вклад в информационные науки», но еще и чрезвычайно талантливый писатель, способный объяснить даже самые сложные вещи наипростейшим языком. В настоящий момент в арсенале Тома ДеМарко имеются четыре художественных произведения и целых девять полезнейших книг по управлению, прогрессивным системным разработкам и жизненно необходимому каждой компании организационному проектированию!

О чем повествует книга?

Данная книга, позиционируемая как роман об управлении всевозможными проектами и людьми, изначально может быть воспринята как триллер, однако уже буквально через несколько страниц читатель начинает осознавать, что перед его глазами находится самый настоящий справочник маркетолога, в котором собраны ценные советы по управлению различными проектами и вполне реальные и исполнимые рекомендации для маркетологов!

В книге очень четко и ясно объясняются все азы теории управления, а также чрезвычайно подробно разбираются основные принципы работы с персоналом, ведь если не будет людей – не будет и проектов. Читатели научатся укладываться в дедлайны, преодолевать конфликты и распознавать ситуации, когда политика организации «дала крен». В целом же прочитать эту книгу стоит не только руководителям, но и рядовым сотрудникам – она может поспособствовать их большей сплоченности и взрастить в них мотивацию к новым свершениям.
Сюжет книги заключается в том, что главного героя романа, мистера Томпкинса, считающегося опытным руководителем проектов, должны со дня на день сократить на работе. Но совершенно неожиданно Томпкинса похищает приятная дама по имени Лакса, переправляющая его в Моровию – весьма своеобразное посткоммунистическое государство, коим управляет тиран с аббревиатурой ВВН (расшифровывается как Великий Вождь Народов). И здесь Томпкинсу предлагают взять на себя руководство сразу несколькими проектами, при этом ему предоставляется абсолютная свобода действий и обещается очень солидное вознаграждение. В итоге при более внимательном рассмотрении злобный тиран ВВН оказывается вполне добродушным и разумным молодым бизнесменом, и Томпкинс сразу же легко устанавливает с ним контакт. Однако после того, как Лакса и ВВН отбывают по своим делам, заместителем ВВН становится довольно скользкий тип Бэллок, в коем воплощены все самые худшие черты и качества руководителя, которые только могут быть. Бэллок сразу же начинает ставить перед ошарашенным Томпкинсом и его командой совершенно недостижимые цели, одновременно устанавливая им на их выполнение абсолютно нереальные сроки. Если же приказы не будут своевременно выполняться, он утверждает, что не погнушается даже физическим устранением. И только знание важнейших тонкостей управления отлично помогает Томпкинсу быстро выпутаться из всех мыслимых и немыслимых передряг! Что же это за тонкости, и почему они заслуживают внимания?

Управление проектами – прежде всего работа с людьми

Об этом никогда не следует забывать! И в данном случае важно найти именно таких людей, которые наилучшим образом подойдут для выполнения конкретной работы. По-настоящему грамотный руководитель должен постараться найти «правильных» людей, способных в дальнейшем с легкостью вытянуть компанию из любой передряги!

Сплоченная команда – важнейшее условие для продуктивной совместной работы!
Один проект постепенно сменяется другим, и так до бесконечности… А команда при этом остается, и она обязательно должна быть сплоченной, вдохновленной едиными целями! Сплоченная и дружная команда не нуждается в постоянном пополнении новичками и в затратах времени на их последующее обучение. Участники такой команды понимают друг друга с полуслова, никогда не конфликтуют, а все их споры носят исключительно конструктивный характер. Одним словом, это самые настоящие единомышленники, которым не страшны ни малейшие трудности, ни нависающий черной тучей дедлайн, ведь они умеют грамотно распоряжаться своим временем и ставить перед собой достижимые цели! Помните – любой проект будет удачливым ровно настолько, насколько способными сработаться окажутся люди, которые его делают!

Грамотный подбор персонала и конструктивное взаимодействие с ним

Не стоит пытаться нанимать людей на работу в одиночку – куда разумнее будет привлечь к данному процессу интуицию хотя бы еще одного менеджера. Не стоит пренебрегать и так называемыми «наводками» - люди, которых уже взяли в команду, нередко могут посоветовать и другие стоящие кандидатуры, так что не нужно стесняться просить их об этом.
Что касается уже взятых в команду подчиненных, то сначала их лучше попросить взяться за те задачи, которые им хорошо известны и с коими они успешно справлялись ранее. А профессиональный рост и смелые амбиции вполне можно отложить и до очередного проекта, коих впереди еще будет немало. В идеале хороший руководитель должен впоследствии подобрать для своих подчиненных такие должности, на которых смогут проявиться все их скрытые способности. И не стоит злоупотреблять сверхурочной работой – она снижает производительность! Все хорошо в меру!

Каким должен быть хороший руководитель проектов?

Для успешного руководства проектами человеку необходимы нутро, сердце и душа – прирожденные руководители всегда чувствуют любую ситуацию нутром, осуществляют управление командой только сердцем и способны без особого труда вдохнуть душу как в эту команду, так и в абсолютно любой проект, и даже во всю организацию в целом. А еще не помешает иметь нюх на разного рода бессмыслицу либо сущую ерунду! Головой же хороший руководитель должен понимать, что нужно почаще доверять тому, что вещает ему его внутренний голос. Именно за такими менеджерами, руководящими сердцем, всегда и готовы идти люди! Суть любого лидера – это большое, словно дом, сердце!
Хороший руководитель способен не только менять мир вокруг себя, но и достигать гармонии между ним и работой над текущими проектами.

Правила менеджмента

В своем произведении Том ДеМарко выделяет четыре основных правила менеджмента. Первое – подыскать нужных людей, второе – поручить им выполнение той работы, для коей они наиболее подойдут, третье – не забывать о надлежащей мотивации, и четвертое – помочь людям сплотиться в единую команду и продолжить свою деятельность уже в качестве единомышленников.

Перемены и безопасность

Перемены всегда нужны и очень важны, ведь именно они позволяют сделать работу более успешной. Однако, если люди не будут ощущать себя в полной безопасности, они будут бояться этих перемен и всячески противиться им. Неуверенность заставляет людей делать все возможное для того, чтобы всеми правдами и неправдами избежать риска, а избегая этого самого риска, они попросту упускают все выгоды и новые перспективные возможности, кои несут в себе те или иные перемены. Соответственно, сначала людям нужно дать определенные гарантии безопасности – лишь в этом случае можно будет вести речь о по-настоящему продуктивной работе.

Отказ от отрицательной мотивации

Самой неподходящей разновидностью мотивации являются угрозы – производительность людей, работающих под воздействием угроз, всегда оказывается гораздо ниже, нежели производительность тех сотрудников, к которым угрозы не применяются. К тому же, если на выполнение той или иной задачи изначально было отведено слишком мало времени, угрожать работникам бесполезно – они все равно не успеют выполнить работу в назначенный срок.

Отказ от извращенной политики

Чтобы проекты были действительно успешными, любому руководителю необходимо отказаться от извращенной политики в организации. А людям, работающим в подобного рода организациях, не помешает в любой момент проявить готовность отказаться от своей работы и потребовать от руководства расчет.
Основным показателем извращенной политики является следование не общим интересам компании, а исключительно личным целям и собственному влиянию (особенно если они практически во всем противоречат общим целям организации). С такой политикой нередко можно встретиться даже в самых солидных организациях, и именно ее следует всячески избегать, иначе провал неизбежен!

Управление рисками

В управлении проектами не обойтись и без управления рисками. А чтобы было проще это сделать, имеет смысл составить список рисков для каждого из них. Затем важно постараться оценить вероятность столкновения с каждым из этих рисков и их стоимость, после чего не помешает определить основные симптомы, по коим можно будет понять, что риск начинает превращаться в самую настоящую проблему. В идеале же вообще следует принять в штат организации специалиста по управлению рисками!

Умение справляться с конфликтами

Проекты, над которыми работают сразу несколько сторон, достаточно часто сталкиваются с конфликтом интересов. Хороший руководитель должен уметь легко и непринужденно погасить любой конфликт! При этом важно понимать, что конфликты не имеют совершенно ничего общего с обычным непрофессиональным поведением, и поэтому все они нуждаются лишь в уважительном к ним отношении и абсолютном понимании. Ни в коем случае не нужно позволять конфликтам уходить вглубь внутрикорпоративных отношений и организации в целом, и, если урегулировать их своими силами никак не удается, не стоит стесняться подключать посредников.

Как добиться успеха?

Чтобы обеспечить проекту успех, гораздо важнее не стремиться к быстрым новым победам, а максимально сократить ненужные усилия – и чем раньше ненужная деятельность будет прекращена, тем лучше почувствуют себя и озадаченные разработчики проекта, и сам проект!
Кроме того, важно научиться моделировать и сам процесс разработки – никогда не нужно стесняться высказывать предположения о том, как может пойти процесс работы в целом. А чтобы лучше понять данный процесс и своевременно внести в него все необходимые исправления, не стоит бояться обсуждать проделанную работу вместе с единомышленниками. Хорошую службу сослужат и попытки предсказать результаты проделанной работы с помощью создаваемых в ее процессе моделей, а также сравнение достигнутых в ходе моделирования результатов с теми, что были получены в реальности.
У всех без исключения проектов должны иметься два срока сдачи – срок запланированный и срок желаемый, и они не должны быть одинаковыми. Но самое главное: ни в коем случае нельзя терять время – потерянный на старте проекта день значит ничуть не меньше, нежели день, потерянный в его конце! Существует масса способов для того, чтобы потратить день понапрасну и ни единого способа – вернуть его обратно!

Deadline. Роман об управлении проектами Том Демарко

(Пока оценок нет)

Название: Deadline. Роман об управлении проектами

О книге «Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко

Одним из веяний в менеджменте последних десятилетий, стала повсеместная работа по управлению проектами. И если раньше любой проект рассматривался просто, как задача, для выполнения которой задействовано определенное количество людей, и которая должна быть качественно выполнена, то теперь требования стали намного жестче. Сейчас в выполнении проекта средней и максимальной сложности задействованы не только непосредственный руководитель и исполнители, но и всевозможные проект-менеджеры, рассчитывающие время работы над задачей и ответственные за отчетность на промежуточных этапах. Введен даже специальный термин – Deadline, в буквальном переводе с английского означающий «мертвая линия», то есть предельный срок для выполнения поставленной задачи, по истечении которого, данная работа потеряет свою ценность, а компания — клиентов, прибыль и, возможно, репутацию.

Слово Deadline стало настолько пугающим, а специалистов к нему относящихся настолько много, что без специализированного, научного подхода выполнять данную работу стало весьма сложно. Том Демарко великолепный автор и непревзойденный специалист в данном вопросе, сумел создать книгу, которая в легкой, художественной форме даст ответы на многие каверзные вопросы. «Deadline. Роман об управлении проектами» — книга уникальная в своем роде, как по способу подачи, так и по количеству и качеству информации.

Книга Демарко «Deadline» по сути, учебник для новичков по менеджменту проектов, своеобразная энциклопедия, написанная в форме художественного произведении, имеющая свой сюжет, но не упускающая главную познавательную составляющую. По ходу развития сюжета, читатель узнает не только об увлекательных приключениях героя-менеджера, но и о его невероятной работе. Произведение разбито на главы, в конце которых, автор акцентирует внимание читателя на только что изложенных основных понятиях и важнейших идеях. Это очень удобно и помогает в легкой, ненавязчивой форме усвоить массу полезной и во многом уникальной информации. Книга расскажет не только о непосредственной работе по управлению проектами, но и о работе по управлению людьми, о сохранении комфортных отношений в коллективе, об опасностях связанных с нерациональным использованием рабочего времени и о многом, многом другом. В этой книге даже опытные менеджеры найдут свежие идеи и полезные мысли для оптимизации своей работы.

Читайте уникальную книгу Тома Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами», берите на заметку полезные идеи и наслаждайтесь незаурядным художественным сюжетом. Приятного чтения.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу Том Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами» в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко

Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.

Отрицательная мотивация
1. Угрозы – самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
3. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.

На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.

Проблемы социологии
1. Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна. Самый простой способ – заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться.
2. Каждому проекту нужна какая-то церемония или ритуал.
3. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
4. Защищайте людей от давления и ругани Больших Боссов.
5. Запомните: в работе страх = гнев. Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
6. Наблюдение: если бы проявление грубости и злости к подчиненным всегда говорило окружающим о том, что начальник просто боится, то никто из руководителей не стал бы так себя вести просто из опасения, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)

Мы ищем менеджеров, которые настолько искусны в своей работе, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой.

Концентрация, – ответила Белинда. – Просто не думай ни о чем, и все получится само собой.

Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.

Злоба и скупость
1. Злоба плюс скупость – вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
2. Злоба и скупость прямо противоположны истинным ценностям любой хорошей компании – быть щедрыми и заботливыми по отношению к своим сотрудникам.
3. Если вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина – страх провала.

Так вот, значит, большинство ошибок – это ошибки взаимодействия, вот в чем дело. Значит, основные ошибки возникают во время проектирования системы. Было бы нелепо полагать, что во время проверки кода можно анализировать архитектуру всей системы. Это же твои собственные слова. Анализ дизайна следует проводить отдельно, тогда же нужно отлавливать ошибки, которые в нем присутствуют. Почему проверка кода считается эффективной? Потому что на этом этапе исправлять ошибки проектирования немного проще, чем во время тестирования. Но ведь наш процесс проектирования стал более формальным. Мы проводим тщательную проверку архитектурных решений, причем не во время написания кода, а в момент проектирования. Именно поэтому у нас практически нет ошибок. А значит, проверка кода – пустая трата времени.

Они все прекрасно знали с самого начала, что только одна команда выйдет победителем и выпустит готовый продукт. Команда PMill-A, к примеру, уже знает, что стать первой из трех ей не удастся. Думаю, что и остальные команды А не тешат себя надеждами на успех. Так что нам надо представить это как спасение ценных профессиональных ресурсов. Мы снимаем их с ненужной работы и переводим туда, где их участие действительно нужно и даже необходимо.

Скачать бесплатно книгу «Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко

(Фрагмент)

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :