Выходные данные сборника:

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Вайкок Мурат Абрекович

канд. экон. наук, доцент Кубанский государственный технологический университет, РФ, г. Краснодар

Е-mail:

FORMATION OF INDICATORS FOR ESTIMATING EFFICIENCY OF BUSINESS PROCESSES IN INDUSTRIAL ENTERPRISES

Murat Vaykok

candidate of economic sciences , associate professor of Kuban State University of Technology , Russia, Krasnodar

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены существующие методики формирования показателей эффективности бизнес-процессов. Указаны группы показателей для организации и проведения процедуры оценки эффективности бизнес-процессов. Сформированы основные этапы процесса оценивания эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии.

ABSTRACT

The article describes existing methods of forming the performance evaluation of business processes. The groups of indicators for the organization and conducting assessment procedures of business processes are listed. The main steps of the process of estimating the efficiency of business processes in industrial enterprises are formed.

Ключевые слова: бизнес-процесс; оценка эффективности; промышленное предприятие; методы оценивания.

Keywords: business process; performance evaluation; industrial enterprise; evaluation methods.

Постановка проблемы. Условия современного рынка, среда функционирования предприятий характеризуются присутствием кризисных и застойных явлений в экономике. Не смотря на это, поддержка работы предприятий всех отраслей даже в кризисных ситуациях должна всесторонне осуществляться, в том числе, благодаря поиску и привлечению внутренних и внешних ресурсов. Поскольку основной целью всех видов предпринимательства является получение прибыли, а уровень прибыльности предприятия показывает эффективность его работы, то управление системой бизнес-процессов этого предприятия требует особого внимания со стороны управленцев всех уровней. Адекватная оценка работы предприятия по всем направлениям его деятельности поможет выявить возможные незадействованные резервы, а также оценить оптимальность выполнения рабочих процессов. Промышленные предприятия характеризуются более сложными и многоуровневыми системами и моделями бизнес-процессов по сравнению с другими видами предприятий. В связи с этим, сообществом ученых предлагается разные подходы к оцениванию эффективности бизнес-процессов предприятий.

Не зависимо от сферы деятельности акцент на процессный подход в управлении промышленным предприятием позволяет объемно оценивать эффективность его работы и своевременно выявлять проблемные процессы. Архитектура модели бизнес-процессов промышленного предприятия требует постоянной ее актуализации относительно динамически изменяющихся рыночных условий, в связи с чем, необходимо формировать оптимальную систему показателей для оценки эффективности бизнес-процессов предприятия. Данная система призвана помочь промышленному предприятию своевременно выявлять «критические точки» и применять реинжиниринг неэффективных бизнес-процессов.

Цель статьи. Изучить подходы к процедуре оценки эффективности бизнес-процессов, а также к формированию системы показателей для оценки указанной эффективности на промышленном предприятии. Определить основные принципы формирования такой системы оценки для промышленных предприятий.

Анализ последних исследований и публикаций. Эффективность деятельности промышленных предприятий всегда была актуальной темой для научных исследований. Процессный подход к управлению предприятием также был многократно исследован национальными и иностранными учеными. Так, Козерод Л. посвятила свои фундаментальные труды вопросам реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия, отдельные исследования этого автора раскрыли суть авторской методики оценки интегральной экономической эффективности бизнес-процессов предприятия . Козенков Д. исследовал проектирование бизнес-процессов в контексте создания архитектуры предприятия . Балашова Е. предложила методику оценки организационной эффективности бизнес-процессов на основе ключевых показателей эффективности предприятия . Антипов Д. предложил методику разработки модели показателей эффективности бизнес-процессов на основе интеграции подходов Всеобщего управления качеством (TQM), системы сбалансированных показателей (BSC), бережливого производства (LP) и теории ограничений систем (ТОС) Э. Голдратта . Группа ученых, состоящая из Сухановой Ю., Куренкова И., Луневой Е. и Цапко С. создали критерии и методику оценки эффективности бизнес-процессов на основе метода анализа иерархий, использование которых позволяет выбрать наиболее эффективную технологию выполнения бизнес-процесса . Чупров К. сгруппировал основные показатели системы оценки эффективности управления бизнес-процессами . Среди иностранных ученых можно выделить труды Г. Харрингтона, посвященные методикам и инструментам усовершенствования бизнес-процессов, а также работы Дж. Хилстона о моделировании комбинаторных подходов управления бизнес-процессами предприятия .

Не смотря на имеющиеся научные разработки в сфере систематизации оценивания бизнес-процессов , необходимо усилить исследования касательно формирования оценки эффективности бизнес-процессов в контексте условий работы промышленных предприятий.

Изложение основного материала. Бизнес-процесс, как и любой другой процесс, имеет ряд характеристик, через изменение которых можно управлять его течением. Для объективного понимания прохождения всех стадий бизнес-процесса необходимо установить систему критериев и показателей, на основе которых можно будет судить о состоянии бизнес-процесса.

На самом первом этапе формирования системы оценки бизнес-процессов предприятию необходимо их сгруппировать предприятия по определенным признакам.

Чупров К. определил такие 4 группы показателей, на которых основывается система оценки эффективности управления бизнес-процессами: показатели эффективности определенных процессов; качественные показатели производимой продукции; показатели удовлетворенности потребителей результатами деятельности предприятия; текущие и результативные финансовые показатели деятельности предприятия .

Другой метод группирования был применен Козерод Л. при разработке собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов, согласно которой совокупный показатель эффективности складывается из трех самостоятельных показателей: эффективность процесса по стоимости, эффективность процесса по времени и эффективность процесса по качеству.

Так, согласно данной методике, оценка эффективности бизнес-процессов должна осуществляться в несколько взаимосвязанных этапов:

· На первом этапе проводится классификация бизнес-процессов по критерию важности для потребителя с присвоением их веса в общей системе предприятия;

· На втором этапе проводится опрос каждого класса потребителей для выявления ожидаемых показателей качества и их важности;

· Третий этап определяет показатели удовлетворенности потребителей качеством бизнес-процессов путем выяснения степени их удовлетворенности по выявленным ранее показателям ожидаемого качества;

· На четвертом этапе проводится выявление приоритетных областей, которые требуют изменений. Для проведения реинжиниринга по показателям качества бизнес-процессов строится специальная матрица, которая отражает показатели важности, а именно ожидаемого качества, и отклонение показателя удовлетворенности потребителя качеством от ожидаемого значения;

· Пятый этап посвящен выявлению процессов, связанных с приоритетными областями, и определению степени воздействия каждого процесса на зависимые от него показатели качества. Степень воздействия определяется экспертным путем;

· Шестой этап процесса предназначен для выявления процессов, требующих проведения только корректирующих действий путем определения важности процессов и построения новой матрицы;

· На седьмом этапе осуществляют определение эффективности процессов по показателю времени:

o проводится анализ времени выполнения процесса посредством метода PERT/Time-анализа;

o выявляются процессы, требующие проведения реинжиниринга, путем построения матрицы выявления приоритетных процессов по показателю времени;

· Восьмой этап служит для вычисления процессов, требующих реинжиниринга по показателю эффективности процесса по стоимости. Анализ проводят методом ABC (Activity Based Costing) или методом пооперационного исчисления себестоимости ;

· На завершающем девятом этапе полученные ранее данные по эффективности и приоритетности процессов переносятся в таблицу для одновременного анализа всех матриц и определения интегрального ранга каждого процесса .

Такая система показателей помогает комплексно оценить ситуацию на предприятии, поскольку учитывает все ключевые сферы деятельности предприятия и выявляет приоритетные бизнес-процессы, требующие изменений.

Следующую систему оценки эффективности бизнес-процессов освещал в своих научных трудах Д. Антипов. Он представил модель показателей эффективности деятельности организации (в контексте процессного подхода к управлению), которая совмещает в себе совокупность разнообразных показателей процессов предприятия. В полном объеме данная модель являет собой универсальный инструмент оценки функционирования предприятия по видам бизнес-процессов с целью дальнейшего стратегического планирования на основе полученных данных оценивания.

Модель оценки Д. Антипова выглядит так (Рис. 1) :

Рисунок 1. Модель показателей эффективности деятельности организации

При разработке данной модели автором соблюдалось правило иерархии показателей предприятия. Финансовые показатели эффективности деятельности предприятия могут быть сформированы уже после получения показателей других уровней. Они представляют собой общую эффективность всех бизнес-процессов конкретного предприятия.

Однако главную и определяющую роль в оценке деятельности предприятия играют целевые показатели эффективности.

Целевые показатели эффективности характеризуют, насколько эффективно предприятия достигает своего целевого результата - прибыли. Соответственно и ключевая задача любого бизнес-процесса организации - максимальная его эффективность при достижении целевого результата.

Считается, что эффективность деятельности организации (как совокупности эффективных бизнес-процессов) повышается, если улучшаются такие показатели:

1. Увеличивается доход за счет привлечение новых потребителей, диверсификации и выхода на новые рынки и уменьшении издержек при выпуске продукции.

2. Вложения сокращаются, за счет уменьшение запасов материальных ценностей, высвобождения неиспользуемого оборудования и производственных площадей.

3. Операционные расходы сокращаются за счет устранение «скрытых» непроизводительных потерь.

4. Время на создание продукции уменьшается за счет сокращение времени производственного цикла, сокращении времени поставки потребителю.

На основе расчета целевых показателей по всем бизнес-процессам рассчитываются показатели для организации .

Следующие группы показателей характеризует уровень конкурентоспособности продукции и степень удовлетворенности потребителей; показатели результативности основных и вспомогательных процессов описывают улучшение конкретных аспектов деятельности предприятия; ключевые операционные показатели процессов и показатели функционирования оценивают вариации в процессах.

Использование описанной модели способствует оптимизации процессного подхода на предприятии, и направлено на стабилизацию и развитие всех бизнес-процессов. Автор указывает на универсальность данной модели, т. е. при умелой адаптации она сможет активно использоваться и на промышленных предприятиях всех типов собственности.

Балашовой Е. была представлена следующая система оценки. Ее суть состоит в оценке организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей.

Основой для группирования бизнес-процессов для этой методики является подход lean production (бережливое производство). Эффективность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по четырем направлениям:

1. полнота обслуживания потребителя (потребитель может быть внешним или внутренним, основной показатель выбирается в соответствии со спецификой деятельности - скорость, содержание работы и т. п.);

2. качество деятельности;

3. производительность;

4. затраты .

Оценка с помощью системы ключевых показателей эффективности распространена меньше, однако может быть крайне полезной для повышения эффективности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса - это показатели достижения успеха в деятельности или в достижении целей.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата - качество и количество полученного результата;

2. KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;

3. KPI функционирования - насколько выполнение бизнес-процессов соответствует требуемому алгоритму его выполнения;

4. KPI производительности - соотношение полученного результата и ресурса, затраченного на его получение;

5. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов .

Таким образом, проанализировав предложенные подходы к формированию системы оценивания эффективности бизнес-процессов, можно синтезировать основные оптимальные принципы и правила формирования такой системы для промышленных предприятий:

1. Четко определить цели и задачи проводимой оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия;

2. Выбрать научный подход и методику, с помощью которых можно оптимально оценить эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия, учитывая цели и задачи проекта оценки;

3. Вычленить группу бизнес-процессов промышленного предприятия, которую необходимо оценить;

4. Оценить качественный и количественный разрыв между целевыми и реальными показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленного предприятия при помощи ранее выбранных подходов и методик;

5. Определить направление модернизации и реинжиниринга оцененных бизнес-процессов промышленного предприятия;

6. Установить этапы проведения модернизации и реинжиниринга бизнес-процессов, а также последовательность в случае необходимости их проведения.

С помощью описанных шагов промышленное предприятие может самостоятельно сформировать систему оценки эффективности бизнес-процессов, раскрывающую всю необходимую информацию внутренним пользователям и учитывающую все особенности деятельности конкретного промышленного предприятия.

Выводы:

Формирование системы показателей эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии может быть реализовано с помощью таких универсальных методик:

1. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия, предложенной Козерод Л.А.;

2. Методика моделирования показателей эффективности деятельности организации при процессном подходе к ее управлению, автором которой является Антипов Д.В.;

3. Методика оценки организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей, на основе трудов Балашовой Е.С.

Учитывая главные требования данных методик, можно сделать вывод, что оптимальная система показателей для оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия должна содержать в себе совокупность показателей, характеризующих все сферы деятельности конкретного промышленного предприятия, при этом не быть перегруженной информацией, несущественной для анализа ситуации.

Особое внимание стоит уделить целевым показателям эффективности бизнес-процессов. Максимизация их эффективности, безусловно, обеспечит рост эффективности деятельности всего промышленного предприятия.

Успешное, полноценное и системное оценивание показателей эффективности выполнения бизнес-процессов на конкретном промышленном предприятии должно проводиться на основе актуальных требований условий его функционирования. Поскольку провести полную типологизацию бизнес-ситуаций не представляется возможным, управленческому персоналу предприятия необходимо изучить существующие научные разработки по данной теме, а также овладеть навыками комбинирования возможных подходов с целью создания интегрированных методик и их эффективного применения.

Как основа могут быть рекомендованы подходы и практические методики, предложенные Козерод Л., Балашовой Е., а также Антиповым Д., описанные выше, которые разрабатывались, изучая опыт иностранных ученых и особенности функционирования национальных промышленных предприятий.

Дальнейшего изучения требуют системы оценки бизнес-процессов промышленного предприятия в кризисных условиях современного рынка, а также их практическое применение в конкретных бизнес-ситуациях.

Список литературы:

1.Антипов Д.В. Разработка модели оценочных показателей устойчивого развития организации» // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2010. - № 4. - С. 186-189.

2.Балашова Е.С. Показатели оценки организационной эффективности бизнес-процессов / Е.С. Балашова // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - 2014. - № 2(192). - С. 185-190.

3.Глухов В.В., Балашова Е.С. и др. Организация производства и маркетинг. Вакуумная техника / Санкт-Петербургский государственный политехнический университет. СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2012. - 369 с.

4.Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2006. - 319 с.

5.Каплан Р. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.

6.Козенков Д.Е. Проектування бізнес-процесів як основа створення архітектури підприємства. // Вісник СумДУ. Серія “Економіка”. - 2011. - № 3. - С. 126-136.

7.Козерод Л.А. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия / Л.А. Козерод // Вестник Новосибирского Государственного Университета. Серия: Социально-экономические науки. - 2009. - Т. 9, - Вып. 1. - С. 83-90.

8.Козерод Л.А. Процессный подход в управлении промышленным предприятием / Л.А. Козерод // Материалы десятой открытой конференции-конкурса научных работ молодых ученых Хабаровского края (экономическая секция): сборник статей. Хабаровск: РИОТИП, 2008. - С. 188-192.

9.Цапко С.Г., Лунева Е.Е., Куренков И.Н., Суханова Ю.А. Методика оценки бизнес-процессов приборостроительного предприятия // Информатика и системы управления, - 2011, - № 4 (30), - с. 104-115.

10.Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании /К.К. Чупров // Консультант директора. 2005. № 20.

11.Harrington H. Business process improvement: the breakthrough strategy for total quality, productivity, and competitiveness / H. Harrington. NY, McGraw-Hill, 2009.

12.Hillston J.A Compositional approach to performance modeling / J. Hillston. New York, USA, Cambridge University Press, 2006.

13.Oliver N., Delbridge R., Barton H. Lean production and Manufacturing performance improvement in Japan, the UK and US 1994-2001. Business Research. ESRC Centre for Business research. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL:

Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению . Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими . Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс . Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность , а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса . Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента . Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту , и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность . Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты . Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение , подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции : коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности . Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается . Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Оценить:

1 0

Ключевым компонентом любого современного предприятия является система анализа параметров его работы. Способность сделать видимым и измеримым то, что раньше вообще не рассматривалось, - необходимое условие успеха бизнеса. В этой статье мы расскажем о некоторых методиках управления и оценки эффективности бизнес-процессов компании. BSC - лишь наиболее раскрученная из них.

Почему, несмотря на одинаковую бизнес-стратегию, многие предприятия терпят неудачу, тогда как другие процветают? По существу, некоторые провалы происходят из-за того, что компании не могут развить новую систему показателей, которая фундаментально отличалась бы от активно используемой в бизнесе традиционной системы, основанной на финансах. Лишь немногие компании осознали, что современные требования к бизнесу существенно влияют на сам бизнес, изменяют бизнес-схемы, тактические приемы и стратегические приоритеты. Очевидно, что для управления нетрадиционным бизнесом требуются нетрадиционные показатели.

Традиционная система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не может полностью описать существующую ситуацию в компании. Обычно эта система основана на транзакциях, которые выполняются во время продажи. В противоположность ей данные, которые так или иначе собираются в большинстве компаний по всему миру, предоставляют существенно большие возможности для анализа. Например, CRM-система предоставляет большие возможности по составлению полной картины действий клиента, которые привели к покупке, или, что еще более важно, к отказу от покупки. В то время как отправной точкой для финансового анализа служат лишь финальные транзакции покупки.

Именно эти соображения привели к созданию достаточно немаленького количества разнообразных методик, позволяющих оценить эффективность работы компании и стратегического управления этой работой. Как правило, все они являются попыткой найти золотую середину между традиционной системой финансовых показателей (которая не обладает особой четкостью и интегрированностью) и комбинацией других - нефинансовых показателей. Мы кратко рассмотрим только наиболее интересные из них.

Управление на основе EVA

Исходным пунктом для появления концепции EVA была неудовлетворенность от применения таких традиционных финансовых показателей, как ROI (Return on investment) и ROCE (Return on capital employed). Дело в том, что в силу самой природы этих показателей их нельзя было без дополнительных и часто весьма вольных допущений декомпозировать на составляющие по различным направлениям деятельности компании, отделам, видам бизнеса, не говоря уже о бизнес-проектах и процессах. Центральное понятие концепции EVA - экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании. Стоимость капитала компании определяется на основе ставки доходности капитала. По сути, показатель EVA определяет, насколько компании удалось получить дополнительный доход от своей деятельности по сравнению с ситуацией, когда компания была бы продана, а капитал передан в другие проекты под некоторую ставку доходности. То есть это добавление стоимости к стандартным инвестициям.

По сути, EVA, как и ROI, остался финансовым показателем и не использует других данных по функционированию компании. Однако с его помощью удается сделать один очень важный шаг. Дело в том, что по природе расчета EVA можно сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения. Методика подсчета EVA дает возможность декомпозиции его на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных за результаты. Именно это и легло в основу методики управления на основе EVA (EVA-based management), которая позволила с единых позиций оценивать важнейшие моменты деятельности компании: планирование, инвестиции, постановку целей и мотивацию топ-менеджеров. Однако, повторюсь, EVA - лишь еще один вариант чисто финансового анализа эффективности компании.

Методология Tableau of bord

Это одна из самых старых комплексных методологий управления предприятием и его эффективностью, разработанная во Франции более 20 лет назад. Комплексная прежде всего потому, что в отличие от EVA она оперирует как финансовыми, так и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Кроме того, показатели бывают целевые (или стратегические) и функциональные. При этом на высоких уровнях дерева показателей, как правило, присутствуют целевые показатели, а функциональные показатели определяют результат некоторых конкретных действий и проектов на нижнем и среднем уровне иерархии показателей (они обязательно должны быть измеряемыми).

Такое построение показателей эффективности дает возможность оценивать деятельность менеджера на каждом уровне и объединить стратегические цели компании и ее операционные результаты. В определенном смысле методология Tableau of bord даже богаче и разнообразнее, чем BSC, поскольку позволяет строить более разнообразные и гибкие системы показателей эффективности. Однако это, возможно, и мешает ее широкому распространению (методологией Tableau of bord пользуются в основном во Франции и частично в Канаде), так как методология никак не помогает в создании определенного равновесия, в системе показателей. Это целиком остается на совести тех, кто ее строит.

Методология BSC

Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) - самая известная и самая молодая (появилась в начале 90-х годов) методология управления, созданная Нортоном и Капланом. Она вобрала в себя лучшие моменты всех предшествующих методологий. Аналогично методологии Tableau of bord это иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности.

Вместе с тем, в BSC появилось несколько принципиальных новшеств. Первым и одним из самых важных нововведений BSC стало раскладывание деятельности компании по четырем направлениям или перспективам: финансовой, клиентской (как компания выглядит со стороны клиентов), внутренних процессов (эффективность ключевых процессов) и персонала компании (его культура, обучение и развитие). Принципиальным было то, что в новой методологии три нефинансовые группы показателей ставились на одну ступень с финансовыми, и ни один из показателей не признавался более значимым. Именно в этом и состоит суть определения "сбалансированная" - на верхнем уровне управления должен быть достигнут баланс между показателями. При этом методология делает упор на четкую количественную оценку всех, в том числе и нефинансовых, показателей.

Вторым новшеством стали разработанные приемы формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и так далее. Именно более глубокая методическая проработанность выгодно отличает BSC от других методик. Кроме того, были введены исторические показатели, применяемые после некоторого этапа деятельности компании и предупреждающие, которые позволяли охарактеризовать результаты деятельности организации в будущем. "Сбалансированной" можно назвать и идею совместного применения этих показателей.

Временные и частные показатели

Несмотря на столь серьезные разработки в области показателей эффективности работы отдельных бизнес-процессов и компании в целом, в последние 5-6 лет появилось несколько более частных методологий, ориентированных на оценку уже не деятельности компании в целом, а на различные ее элементы и процессы. Их появление стоит связывать прежде всего с бумом надежд на электронный бизнес. В это время появилось множество очень быстро растущих компаний, которым требовались различные показатели деятельности, при этом в силу скорости роста до внедрения BSC руки не доходили. Как правило, все эти показатели связаны с задачами анализа поведения клиентов и соотнесения их с ее доходами, а также с рычагами воздействия на подразделения компании. Мы рассмотрим два таких подхода к организации системы показателей.

Наиболее значимые показатели. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе, что требует много времени, но дают ответы на многие вопросы. Эти вопросы могут включать поиск первопричин проблемы, проверку разнообразных гипотез, разработку доверительных интервалов для различных коэффициентов и другие вопросы, связанные с анализом данных. По опыту многих компаний, способность анализа значимых показателей раскрывать раньше незаметные скрытые стороны бизнеса часто приводит к изменениям в нем. Простейший пример - разработка отчета, который определяет количество покупок продукта или единицы продукции, по отношению к числу запросов об этом продукте в службе продаж и просмотров информации об этом продукте на веб-сайте. Результатом подобного анализа может быть как добавление этого продукта к лидерам продаж (мало запросов/много покупок, то есть его покупают целенаправленные покупатели, которые знают, что хотят), так и выводы по цене и стимулированию продаж (много запросов/мало покупок).

Поскольку подобные показатели и отчеты разрабатываются для решения конкретной проблемы, они краткосрочны, но при этом требуют высокой степени интеграции данных. Как правило, получение значимых показателей в компаниях затруднено, по крайней мере, по двум причинам.

1. Проблемы интеграции нескольких баз данных. Сегодня крайне редко встречаются компании, которые содержат базы данных о клиентах, финансах и дополнительную информацию в едином хранилище данных, на единой платформе. В реальности все затрудняется многочисленными БД, работающими под различными СУБД на различных платформах. Причем для получения дополнительных данных требуется извлекать информацию из одной БД для другой, для этого их ключевые поля должны совпадать, затем эти данные компонуются с другими БД, и только тогда получается заключительный отчет.

2. Комплексная обработка требует выполнения статистического анализа большого количества данных. Из-за сложности получения значимых показателей их часто приходиться моделировать. При этом необходимо сбалансировать запросы к базам данных так, чтобы результирующий анализ был не только значимым, но и достижимым в определенных временных рамках.

Проектно-ориентированные показатели. Эти показатели были придуманы в основном для анализа результатов проекта по разработке веб-сайтов компаний. Эти показатели могут включать такой простой показатель, как частоту посещений сайта в целом, или, если набор веб-страниц систематизирован и сопровождает некоторый процесс (например, регистрация пользователя или выполнение сетевой программы), целый пласт данных о поведении пользователя. При этом для обработки подобных данных применяются так называемые "водопадные" отчеты, которые неоценимы при анализе эффективности "воронки продаж" или отношения числа клиентов на одной стадии процесса продажи к числу клиентов на другой стадии.

Например, руководитель проекта хочет, чтобы большее число клиентов обращалось за обслуживанием через сайт и снизилось число звонков в сервис-центр. Для этого создается набор показателей, которые показывают, используют ли клиенты новые, усовершенствованные веб-приложения, а также процент клиентов, взаимодействующих с компанией через Интернет и по телефону.

Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или плохого финансового результата. Хотя эти метрики построены для облегчения осуществления проекта в стратегическом масштабе, часто после внедрения они прекращают свое существование. Тем не менее следует отметить, что метрики четко определяют ценность проекта и снижают его общую стоимость обслуживания в любом случае.

В целом, из всех описанных подходов и методологий, наибольшее распространение получила BSC. Тому есть как объективные (четкое выделение нефинансовых показателей и глубокая формализация методики), так и субъективные причины (правильная "раскрутка"). Однако, очень и очень много компаний по всему не используют BSC, а ограничиваются определением некоторого набора наиболее значимых для бизнеса или проектно-ориентированных показателей.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 377

8.4. Показатели оценки бизнес-процессов

Обобщающую оценку деятельности организации позволяют дать показатели оценки бизнес-процессов, с помощью которых следует определить, какие бизнес-процессы и каким образом необходимо совершенствовать, чтобы удовлетворить запросы клиентов и акцио­неров. Показатели для оценки бизнес-процессов классифицируются следующим образом.

Финансовые и нефинансовые показатели. Финансовые показатели рассчитываются по данным финансового учета и представляют собой стоимостную оценку бизнес-процессов в абсолютном и относительном выражении; нефинансовые показатели рассчитываются по данным управленческого учета и дают оценку бизнес-процессов в натураль­ных показателях. Некоторые нефинансовые показатели (продолжи­тельность операционного и финансового цикла, динамика показате­лей производства и реализации в реальном исчислении) могут быть определены по данным финансовой отчетности.

Стратегические и функциональные показатели. Стратегические показатели характеризуют степень достижения целей организации в целом. Они должны быть унифицированы по подразделениям, чтобы их можно было сравнивать и агрегировать для всей организации. Функциональные показатели предназначены для оценки отдельных аспектов деятельности организации. Они могут быть специфически­ми для каждого подразделения, поскольку их агрегирование на уров­не организации не предполагается.

Лаговые и последующие показатели. Лаговые (опережающие) пока­затели имеют преимущество в том, что они свидетельствуют о зарож-

378 III. Долгосрочная финансовая политика

дении тенденции до того, пока она окончательно оформилась и про­явилась. Примером являются показатели, сформированные на основе опросов клиентов или персонала организации об их удовлетворен­ности качеством продукции или условиями работы. Последующие показатели дают оценку уже свершившимся фактам и не позволяют предпринять опережающие меры для преодоления тенденции.

Каждая организация обладает уникальным набором бизнес-про­цессов для создания добавленной стоимости и достижения финан­совых целей. Однако существует общая модель, которая включает основные бизнес-процессы, присущие любому производственному предприятию: идентификация рынка, инновационный и инвести­ционный процессы, операционный процесс, процесс реализации, послепродажное обслуживание. Одни из самых важных - иннова­ционный и инвестиционный процессы (рис. 8.2), с которых в общем виде и начинается процесс создания добавленной стоимости. Им предшествует только процесс идентификации рынка и определения потребностей клиентов. Поскольку рыночные потребности неста­бильны и подвержены постоянным изменениям, постольку в числе показателей, оценивающих инновационный и инвестиционный про­цессы, должны быть индикаторы того, насколько организация аде­кватно реагирует на изменение рыночной конъюнктуры, например доля новой продукции в выручке. Для оценки интенсивности инве­стиционного и инновационного процессов используются показате­ли: затраты на приобретение новых технологий; объем инвестиций в основные средства, в том числе в их активную часть; затраты на НИОКР; коэффициент ввода основных средств, в том числе актив­ной части; коэффициент годности основных средств, в том числе активной части; удельный вес нематериальных активов в виде объек­тов интеллектуальной собственности в структуре активов организации. Для оценки интенсивности инвестиционных процессов использу­ются показатели: фондовооруженность, энерговооруженность труда, степень его автоматизации и механизации.

Традиционно основной контроль над деятельностью организа­ции был сосредоточен на операционном процессе, инновационные и инвестиционные процессы контролировались в недостаточной степени. Это происходило потому, что основная доля затрат приходи­лась на операционный процесс, однако в настоящее время все больше средств вкладывается в маркетинговые исследования, НИОКР, приобретение объектов интеллектуальной собственности, основных средств и т.д. Все это приводит к необходимости перенесения ак­центов в оценке деятельности организации с операционного про­цесса на инновационный и инвестиционный.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 379

Рис. 8.2. Система показателей оценки

бизнес-процессов организации

Операционный процесс, который начинается с закупки необхо­димых ресурсов для производства и заканчивается выпуском готовой продукции, является ключевым бизнес-процессом. Главное в этом процессе - эффективная, бесперебойная и своевременная деятель­ность в сфере закупок сырья и материалов, найма и обучения персо-

380 III. Долгосрочная финансовая политика

нала, производства продукции, ее транспортировки и хранения. Этот бизнес-процесс контролировался с помощью показателей расходов иих отклонений от нормативных значений. Однако в настоящее время акцент смещается в направлении отслеживания всевозможных пока­зателей качества операционного процесса, а также времени, которое на него затрачивается.

Таким образом, основными критериями оценки операционного процесса становятся время, качество и издержки. Эти критерии оцениваются такими показателями, как время пребывания запасов сырья и материалов на складе; продолжительность производствен­ного процесса; себестоимость продукции в абсолютном и относи­тельном выражении; ресурсоемкость продукции; коэффициенты расходов; производительность труда; потери от брака, простоев, несохранности активов; отношение закупочных цен на ресурсы к рыночным. Отдельный блок - показатели, оценивающие эффек­тивность деятельности центров затрат, обслуживающих операцион­ный процесс: отдела снабжения, доставки, складов, отдела работы с персоналом и другие. Для оценки деятельности таких подразделе­ний используются показатели «затраты, соотнесенные с результата­ми деятельности подразделений». Например, результатом деятель­ности отдела снабжения будет объем закупок, поэтому оценочный показатель - это отношение расходов на службу снабжения к объ­ему осуществляемых закупок. Результат работы отдела доставки - объем перевозок; оценочный показатель отношение расходов на отдел доставки к объему перевозок. Результат работы складов - объем запасов; оценочный показатель - отношение расходов на склады к объему запасов и т.д. Кроме того, эффективность этих подразделений оценивается соотношением затрат на подразделения к выручке.

Процессы реализации продукции и послепродажного обслужива­ния потребителей замыкают цепочку создания стоимости. Для оценки этих процессов используются показатели, которые, как и в случае оценки операционного процесса, характеризуют три главных крите­рия: время, качество и издержки, только в этом случае показатели будут касаться не производства, а процесса реализации продукции. В числе показателей, оценивающих процесс реализации продукции, следующие: объем реализации продукции, ее структура и динамика; время пребывания запасов готовой продукции на складе; срок по­гашения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков; коэффициент коммерческих расходов; затраты на систему распределе­ния; затраты на систему стимулирования, в том числе в процентах к выручке. Система показателей оценки бизнес-процессов позволяет своевременно реагировать на негативные изменения в этих процессах.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 381

разрабатывать стратегию управления бизнес-процессами и на этойоснове повышать общую эффективность деятельности организации. Анализ ситуации. Поскольку исследуемая организация ОАО «XYZ» представляет собой типичный бизнес реального сектора экономики, то и бизнес-процессы можно оценивать традиционными показате­лями (табл. 8.12).

I

Таблица 8.12. Система показателей оценки

бизнес-процессов организации

382 III. Долгосрочная финансовая политика

Окончание табл. 8.12

Значения показателей позволяют (табл. 8.12) сделать следующие выводы.

Инновационные и инвестиционные процессы оцениваются в це­лом положительно. Инвестиционная активность организации высо­ка, что выражается в высоких темпах обновления производственных мощностей, особенно активной части основных средств, а также в высоких темпах прироста фондовооруженности труда. Наличие нема­териальных активов также положительно характеризует деятельность организации.

Операционный процесс оценивается положительно, эффектив­ность производственной деятельности повышается, что выражается в увеличении производительности труда и заработной платы, в сни­жении ключевых показателей ресурсоемкое™ продукции, а также снижении коэффициентов производственных и управленческих рас­ходов. Негативная тенденция, характеризующая операционный про­цесс, - это увеличение продолжительности операционного цикла.

Процесс реализации продукции также оценивается положительно, поскольку рост объема реализации превышает рост емкости рынка,

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 383

маржа прибыли растет, срок погашения дебиторской задолженно­сти покупателями и заказчиками снижается.

Таким образом, эффективность деятельности организации можно оценивать положительно, а решения, принимаемые руководством организации, в целом рациональными.

Базовые параметры политики управления эффективностью дея­тельности таковы:

увеличение производственных мощностей, а также увеличение объема привлекаемого заемного капитала для финансирования модернизации производства и маркетинговой деятельности, что должно привести к росту рентабельности активов при оп­ ределенном увеличении операционного и финансового риска;

повышение оборачиваемости активов, а также эффективности прочих операций для повышения рентабельности собственного капитала;

повышение операционной эффективности (а именно обора­ чиваемости активов и рентабельности продаж); увеличение финансовой активности (мультипликатора собственного ка-

Питала); коррекция дивидендной политики для ускорения

темпов роста бизнеса;

Совершенствование бизнес-процессов: по инвестиционному процессу - контроль за эффективностью использования при­ обретаемого и вновь вводимого в эксплуатацию имущества, в том числе вложений в уставные капиталы дочерних организа-

ций, нематериальных активов и основных средств; по опера­ционному процессу - контроль за продолжительностью опе­рационного цикла, повышение эффективности системы мо­тивации труда, снижение убыточности прочих операций; по процессу реализации продукции - повышение эффективности расходов на оплату труда и прочих расходов в сфере продаж продукции, совершенствование комплекса маркетинга для укрепления рыночных позиций предприятия в условиях уси­ления конкуренции.

Краснослав Краснославович Чупров К.э.н, заведующий кафедрой менеджмента Института гуманитарного образования и информационных технологий

Автором настоящей статьи предлагается рассмотреть новый (и на взгляд автора пока единственный) экспресс метод оценки бизнес-процессов. По своей сути данный метод принципиально изменяет подход к анализу и диагностике бизнес-процессов, переходя от неконкретных качественных методов оценки и сложно структурированных математических методов моделирования и анализа к быстрому и доступному методу факторной оценки исследуемых бизнес-процессов.

Большинство авторов, изучающих феномен реинжиниринга бизнес-процессов и около существующих методов преобразования процессов, склонны применять в анализе процессов качественные методы оценки бизнес-процессов, либо достаточно трудные для понимания даже бизнес аналитика математические методы и модели. Такая ситуация обусловлена скорее всего недопониманием сущности бизнес-процессов и методов их преобразований. Однако нет желания в данной статье рассматривать проблематику расхождений в понимании теории процессного управления и методов преобразования вышеупомянутых процессов. Автор предлагает окунуться в познание метода, который (несомненно уже был апробирован на ряде проектов, осуществленных самим автором) позволит бизнес аналитикам оперативно оценить состояние исследуемых бизнес-процессов и дать комплексное заключение топ-менеджменту компаний о необходимых мероприятиях для совершенствования недостатков процессов.

В основу анализа управления следует заложить принципы и методы анализа бизнес-процессов. В аналитике бизнес-процессов широко используются такие методы, как:

• Моделирование (методы SADT (Structured Analysis & Design Techniques — Структурный анализ и технологии проектирования моделей), Объектно-ориентированное моделирование и т.д.);
• Попроцессный анализ стоимости бизнес-процессов (метод ФСА — функционально-стоимостного анализа и т.д.);
• Анализ ключевых показателей.

Для оценки эффективности применения реинжинирингового подхода в основную формулу эффективности, приведенную выше, следует подставить значения, полученные из расчетов коэффициентов — показателей бизнес-процессов. В целях конкретизации метода следует заметить, что оцениваемые ниже коэффициенты, показывающие эффективность бизнес-процесса (и можно утверждать, что и управления организацией в целом) применимы в большей степени к моделированию процессов, используя методику SADT.

К количественным показателям бизнес-процессов следует отнести:

1. Сложность — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов. Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов.

2. Процессность — определяется как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов . Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разработанный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструктуры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы.

3. Контролируемость — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.

4. Ресурсоемкость — определяется как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкости демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов.

5. Регулируемость — определяется, как отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

В таблице показаны указанные выше показатели с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов.

Таблица 1. «Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и значения»

Сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать следующему нормативу: 1≤Σk 1 >2,86

При значении суммы коэффициентов равной или более 1 можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2,8 налицо не эффективная модель бизнес-процесса.

В следующей таблице продемонстрированы характеристики показателей в зависимости от значения суммы коэффициентов.

Таблица 2. «Характеристика показателей эффективности бизнес-процессов»

Для практического использования описанных выше показателей в настоящем разделе будут даны два варианта примеров бизнес-процессов, в которых фигурируют данные коэффициенты. Именно они будут подвергнуты анализу на предмет выявления эффективности по пяти указанным выше показателям.

Диагностика модели бизнес-процесса.

Данный пример процесса соответствует деятельности производственно-торговой компании ООО «Восток Трейд Импекс». Основная деятельность — производство бакалейной продукции (соусы, кетчупы и т.д.) и дистрибьюция произведенной продукции на территории Российской Федерации и стран СНГ.

Бизнес-процессы рассматриваемой компании можно разделить на две основные группы:

1. Производственные бизнес-процессы;
2. Коммерческо-сбытовые бизнес-процессы.

Для предоставления возможности произвести расчет по пяти показателям была разработана группой специалистов аналитического отдела модели двух групп бизнес-процессов. Данные модели были разработаны с использованием методологии SADT, с применением стандартов моделирования IDEF и DFD. В рассматриваемом примере использованная методология наиболее удобно сочетается с применяемыми в расчете эффективности пятью показателями. Почему так считается?

Во-первых, методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов обладает главным признаком — иерархическая структура моделирования. В данном примере анализ эффективности учитывает показатель глубины иерархии модели процессов.

Во-вторых, использованная методология моделирования обладает такими обособленными, выделенными элементами, как ресурс и управляющее воздействие. Таким образом, при анализе диаграммы процессов не возникает труда установить существование, а затем количество данных элементов процесса. Особенно это важно для расчета эффективности бизнес-процессов, так как два показателя используют количественное значение таких элементов модели процессов, как ресурсы и управленческое воздействие.

В-третьих, одними из основных элементов моделирования выступают собственники процессов (СП). СП могут ответить на вопрос об эффективности подведомственного им класса бизнес-процесса. Таким образом, СП в дальнейшем смогут выступить в качестве экспертов, когда будут представлены результаты расчетов пяти показателей.

До проведения расчетов по пяти показателям следует обратить внимание на таблицу, демонстрирующую характеристики вариантов значений, выявляемых в результате расчетов.

Таблица 3. Значения параметров бизнес-процесса

Разработанная модель бизнес-процессов производственно-торговой компании состояла из количества параметров отраженных в таблице значений параметров.

На следующем этапе следует произвести визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов на предмет выявления требуемых количественных значений для дальнейшей подстановки их в таблицу значений параметров.

В первом варианте были выявлены и занесены в таблицу следующие количественные значения искомых параметров.

Таблица 4. Значения параметров модели бизнес-процессов

На третьем этапе полученные значения должны быть использованы для расчетов коэффициентов показателей эффективности бизнес-процессов. Для расчета полученных значений будут использованы формулы, представленные в основной таблице показателей эффективности.

Таблица 5. Показатели эффективности бизнес-процессов

На четвертом этапе анализа эффективности процессов следует «расшифровать» полученные значения коэффициентов, на предмет выявления характеристик пяти показателей. Однако до этого следует найти сумму всех полученных значений коэффициентов для определения, к какой из двух групп характеристик показателей эффективности бизнес-процессов относится изучаемый пример процесса. В рассматриваемом случае сумма всех коэффициентов равна 1,8, что относит результаты коэффициентов показателей к первой группе характеристик значений.

Таблица 6. Характеристика показателей эффективности

На последнем этапе анализа следует подвести итог, обобщив характеристики показателей, предоставить заключение о состоянии исследуемых бизнес-процессов — является ли он эффективным либо не является таковым.

В первом примере бизнес-процессов следует сделать выводы о том, что исследованный бизнес-процесс является в большей мере эффективным. Такой вывод следует из следующей подоплеки:

Анализируемый процесс является сложным и отвечает требованиям процессной модели. Что характерно для большинства сложных бизнес-процессов, обладает пониженной степенью контролируемости со стороны СП. Но это нивелируется эффективностью использования ресурсов и средним уровнем регламентации процессов. Таким образом, следует сделать вывод об эффективности исследованного процесса.

Экземпляр процесса — единица бизнес-процесса, входящая в класс бизнес-процесса. В методологии SADT экземпляром принято считать «действие» (activity).

Класс бизнес-процесса — объединяет экземпляры бизнес-процессов на одной диаграмме модели (SADT).