Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Оренбургский государственный университет

Факультет экономики и управления

Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма

ОТЧЕТ

по организационно-экономической практике

на базе ИП Агарков В.П.

Исполнитель: В.В. Головкова

студентка группы 10УП-1

Руководитель от кафедры Л.В. Горьканова

Руководитель от предприятия В.Н. Агаркова

Оренбург, 2013

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг.

Анализ кадрового потенциала ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг.

1 Анализ состава, структуры и движения кадров

2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами за 2010-2012 гг.

Особенности управления персоналом в ИП «Агарков В.П.»

1 Характеристика, основные задачи и функции отдела кадров

3.2 Планирование персонала

3 Организация найма персонала

4 Управление адаптацией персонала

5 Мотивация и стимулирование персонала

Подведение итогов и предложения в сфере совершенствования управления персоналом ИП «Агарков В.П.»

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура ИП «Агарков В.П.»

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ИП Агарков В.П.

Предприятием ИП «Агарков В.П.» руководит индивидуальный предприниматель без образования юридического лица - Агарков Владимир Петрович. Организационно-правовая форма - индивидуальный предприниматель. Его предпринимательская деятельность подтверждается Свидетельством о внесении записи в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе серии 56 №001665493 от 31.03.2004г.

Юридический адрес: 461904, Оренбургская область, г. Сорочинск, ул. Фурманова, 113.

Основной целью работы ИП «Агарков В.П.» является получение прибыли, как ключевой показатель предприятия.

Основными видами деятельности предприятия ИП «Агарков В.П.» являются:

пассажирские перевозки городским, пригородным транспортом;

междугородние пассажирские перевозки;

грузовые перевозки;

оказание услуг по техническому обслуживанию автотранспорта.

На балансе предприятия находится 62 единицы подвижного состава (ПС), в том числе автобусов 49, легковых автомобилей 4, грузовых 4, прочие (специальные АТС (автотранспортные средства), прицепы и полуприцепы) 5.

Организационная структура предприятия состоит из следующих элементов:

директор;

главный инженер;

главный экономист;

главный бухгалтер;

юрисконсульт;

отдел кадров;

инженер по ТБ и БДД;

зам. по эксплуатации.

Директор предприятия руководствуется следующими внутренними документами: свидетельство индивидуального предпринимателя, коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры.

Предприятие ИП «Агарков В.П.» несет ответственность по своим долгам и своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Прибыль от деятельности используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.). Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение предприятия, и другие цели по усмотрению предпринимателя.

Численность персонала ИП «Агарков В.П.» определяется исходя из функциональной целесообразности; общая численность работающих, согласно штатному расписанию, составляет 95 человек.

Вопросы найма и увольнения, формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников решаются директором предприятия ИП «Агарков В.П.» самостоятельно на основе законодательства РФ.

Система оплаты труда для персонала построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени.

Руководство деятельностью предприятия ИП «Агарков В.П.» осуществляет директор, который:

заключает договора с юридическими и физическими лицами;

осуществляет оперативное руководство деятельностью отделов;

защищает имущественные интересы и деловую репутацию предприятия;

заключает и расторгает трудовые договора (контракты) с работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания;

определяет состав, численность и заработную плату работникам.

При приеме на работу в предприятие ИП «Агарков В.П.»обращается особое внимание на наличие у работника среднего специального, или высшего образования.

Решение о приеме на работу принимается директором. После чего оформляются следующие документы:

приказ о приеме на работу;

заключается трудовой договор;

договор о полной индивидуальной материальной ответственности;

обязательство о неразглашении и соблюдении конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну;

запись в трудовой книжке.

Время успешного обучения зависит от личных способностей новичка, желания и стремления обучаться, коммуникабельности, предыдущего опыта, особенно в торговле и внутренних внешних коммуникациях.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ИП «Агарков В.П.» в период 2010- 2012 гг.

ПоказателиЕд. изм.201020112012ОтклонениеТемп измененияВыручкатыс. руб.121821435214333- 1999,9Прибыльтыс. руб.816-728-2035-1307279,5в % к выручке%6,75,0714,29,13280Среднегодовая стоимость основных фондовтыс. руб.1189698821382839461394,4Среднегодовая стоимость оборотных средствтыс. руб.7966011015414168,9Издержки обращениятыс. руб.155152171122073362101,7В том числе расходы на оплату трудатыс. руб.3814531072091899135,8Среднесписочная численность работниковчел.79859516116,8Выработка 1го среднесписочного работникатыс. руб./чел.132,4156,0159,33,3102,1Среднегодовая зарплататыс. руб.41,4657,7280,122,38138,77Показатель эффективности использования трудового потенциала-2,2832,1851,594-0,59173Показатель эффективности финансовой деятельности-0,153-0,111-0,226-0,115203,6Показатель эффективности трудовой деятельности-3,1942,7031,988-0,71573,5Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности-1,037-0,868-0,895-0,027103,1Оборачиваемость оборотных средствобороты15,3023,8814,12-17,5159,1Фондоотдачаруб.1,01,451,0-0,4568,9Затратоотдачаруб.0,780,660,70,04106,1

Показатели эффективности рассчитываются по следующим формулам:

Эитп = В/[Рот+ (Соф+ Сос)*0,12]

Эфд = П/[Рот+ (Соф+ Сос)*0,12]

Этд = В/Ч/Вч;эхд = 3 Эитд * Эфд * Этд;

где Эитд - показатель эффективности трудового потенциала;

Эфд - показатель эффективности финансовой деятельности;

Этд - показатель эффективности трудовой деятельности;эхд - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности;

В - выручка предприятия;

П - прибыль/убыток предприятия;

Рот - расходы на оплату труда;

Соф - среднегодовая стоимость основных фондов;

Сос - среднегодовая стоимость оборотных средств;

Ч - среднесписочная численность работников;

Вч - выработка одного среднесписочного работника.

Себестоимость проданной продукции предприятия составила 22073 тыс. руб. (увеличение к уровню 2011 г. - 1,6%). Опережающий рост себестоимости к выручке объясняется более быстрыми темпами роста цен на энергоносители, ГСМ, запасные части, шины к росту тарифа на перевозку пассажиров, который планировали повысить на 20% с 01.01.2012г., а фактическое повышение произошло с 15.07.2012 г.

Выручка предприятия (без учета финансирования) за 2012 год составила 14333 тыс. руб. (уменьшение к 2011г. на 0,13%).

В то же время, если бы органы местного самоуправления территорий выполняли свои договорные обязательства по финансированию программ перевозок автотранспортных предприятий, то результат финансово-хозяйственной деятельности был бы положительный.

Таблица 2

Динамика основных реализационных показателей деятельности ИП «Агарков В.П.»

ПоказателиЕд. изм.2010 факт2011 факт2012 факт2011/20102012/20112012/2010Выручка АТП всеготыс. руб.121821435214333117,899,9117,7В т.ч. выручка от пассажирских перевозоктыс. руб.8656940211879108,6126,4137,2Себестоимость всеготыс. руб.155152171122073139,9101,7142,3В т.ч. себестоимость пассажирских перевозоктыс. руб.161841725319888106,6115,3122,9Прибыль (убыток) от продажтыс. руб.-3333-7359-7740-220,8-105,2-232,2Субсидии (ФФП, краевой бюджет УКК)тыс. руб.462571407465154,4104,6161,4Сальдированный результат операционных и внереализационных расходов и доходовтыс. руб.983-537-2004-54,6-373,2-203,9Чистая прибыль (убыток)тыс. руб.816-728-203589,2-279,5-249,4

Данное предприятие является убыточным. Убыточность является признаком кризисного состояния предприятия.

2. Анализ кадрового потенциала ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг.

.1 Анализ состава, структуры и движения кадров

Во главе предприятия стоит директор Агарков Владимир Петрович. Он распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует и направляет деятельность всех подразделений, несет ответственность за соблюдение финансовой дисциплины.

В прямом подчинении у директора находится главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер, юрисконсульт, начальник отдела кадров, инженер по технике безопасности и безопасности дорожного движения и заместитель директора по эксплуатации.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики на предприятии. В его подчинении находятся старший мастер РММ (ремонтно-механическая мастерская), старший кладовщик МТС (материально-технический склад), начальник гаража.

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, улучшению организации производства, труда и заработной платы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и руководство работниками бухгалтерского отдела.

Юрисконсульт разрабатывает документы правового характера, участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия, осуществляет информирование работников предприятия о действующем законодательстве и изменениях в нем.

Начальник отдела кадров определяет совместно с руководителями структурных подразделений текущую потребность в кадрах, принимает участие в разработке кадровой политики предприятия, возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Инженер по технике безопасности и безопасности дорожного движения отвечает за соблюдение правил безопасного производства; организацию, обучение и проверку знаний промышленного персонала; промышленную санитарию и т.д.

Также, директору подчиняется заместитель директора по эксплуатации. Он руководит технической службой производства, занимается разработкой мероприятий по улучшению организации перевозок. Зам. директору по эксплуатации подчиняются: инспектор по медицинскому освидетельствованию, старший контролер, диспетчерская служба во главе со старшим диспетчером, которой в свою очередь подчиняются водители. Диспетчерская служба предусматривает:

составление сменного суточного плана перевозок;

распределение ПС (подвижного состава) по обслуживаемым объектам;

составление графика работы автомобилей на линии;

контроль работы ПС на линии;

выявление и устранения причин нарушения графиков движения;

оформление путевых листов и товарно-транспортных документов.

Структура управления ИП «Агарков В.П.» представлена в Приложении А. Организационная структура данного предприятия линейная, так как во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

В соответствии с характером выполняемых функций персонал предприятия подразделяется на следующие две категории:

Рабочие - это персонал, непосредственно занятый в процессе создания материальных ценностей, осуществляющий перемещение грузов, перевозку пассажиров и т.п. Кроме того, в состав рабочих включают уборщиц, мойщиков ПС, сторожей.

Служащие - это руководители и специалисты. Руководители - это директор и работники, которые возглавляют структурные подразделения: начальники; главные специалисты (главные инженер, бухгалтер, экономист), а также заместители перечисленных руководителей.

Таблица 3

Численность и структура трудовых ресурсов ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг.

Общая численность предприятия за 2010-2012 гг. увеличилась на 16 человек или на 17%. Как видно из таблицы 3, повышение произошло за счет увеличения численности, как рабочих (8 чел.), так и служащих (8чел.).

Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития. Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест потребности в труде соответствующего качества. Показатели движения рабочей силы ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг. представлены в таблице 4.

При анализе движения рабочей силы определяют коэффициенты общего оборота, оборота по приему, по выбытию, текучести кадров, постоянства кадров.

Таблица 4

Показатели движения рабочей силы ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг.

Показатели2010201120121. Принято на предприятие1714152. Выбыло из предприятия121720в том числе:по сокращению011на пенсию001по собственному желанию445призыв в армию102за нарушение трудовой дисциплины020перевод на другие предприятия567по окончании сроков договора найма121по другим причинам1233. Среднесписочная численность798595

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент общего оборота = кол-во принятого на работу персонала + кол-во уволившихся работников / среднесписочная численность;

Коэффициент оборота по приёму персонала = кол-во принятого на работу персонала / среднесписочная численность;

Коэффициент оборота по выбытию = кол-во уволившихся работников / среднесписочная численность;

Коэффициент текучести кадров = кол-во уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины /

среднесписочная численность;

Коэффициент постоянства кадров = кол-во работников, проработавших весь год / среднесписочная численность;

В 2010-2012 гг. на данном предприятии наблюдается повышение коэффициента оборота по выбытию, который в 2010 г. составил 15,2%, в 2011 г. - 20%, в 2012 г. - 21,05%, что объясняется увеличением числа выбывших работников, это связано с большим количеством работников, которые ушли по собственному желанию и нашли другую работу.

Таблица 5

Коэффициенты оборота рабочей силы ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг.

Коэффициенты2010 (%)2011 (%)2012 (%)Общего оборота36,736,536,9Оборота по приёму персонала21,516,415,8Оборота по выбытию15,22021,05Текучести кадров5,065,85,2Постоянства кадров94,992,993,6

г. характеризуется снижением уровня оборота по приему с 16,4% до 15,8%. Коэффициент общего оборота, который характеризует интенсивность движения рабочей силы, за два года повысился всего на 0,2%.

В период 2010 - 2012 гг. мы видим увеличение коэффициента текучести кадров в 2012 г. до 5,2%. Таким образом, наблюдается излишняя текучесть кадров, так как норма составляет 5%, это отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности предприятию. Обычно текучесть характерна для молодых сотрудников и после 3-х лет работы существенно снижается. Коэффициент постоянства, наоборот, понизился с 94,9% до 93,6%.

Значительна доля работников, уволившихся по собственному желанию - 33,3%, 23,5% и 25% в 2010, 2011 и 2012 гг. от общего количества выбывших соответственно, что повлияло на текучесть кадров. Причинами увольнений по собственному желанию могут быть самые разные: тяжелые условия труда, низкая заработная плата, перемена места жительства, болезнь и др. Предприятию необходимо тщательно проанализировать причины ухода работников, т. к. это может негативно сказаться на его деловой репутации.

Доля работников, которые попали под сокращение штата, невелика - от 0 до 6%. За нарушение трудовой дисциплины за 3 года было уволено 2 человека в 2011 г., что говорит об активной работе с кадрами, об эффективных профилактических мерах по предупреждению нарушений.

Высокий коэффициент текучести кадров (5,2%) негативно сказывается на результатах деятельности предприятия. Текучесть кадров означает, что в течение года предприятие принимает и готовит новых специалистов, которые, как правило, не сразу начинают выполнять нормы выработки. Их производительность ниже, чем у постоянных кадров в силу отсутствия или недостатка опыта. Делая выводы по проведенному анализу движения ИП «Агарков В.П.» трудовыми ресурсами в 2010-2012 гг., следует отметить, что прослеживается тенденция увеличения численности персонала.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами за 2010-2012 гг.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. В процессе анализа изучают изменение в составе рабочих по возрасту (табл. 6) и образованию (табл. 8). От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин и как результат объём производства продукции, её себестоимость, прибыль.

Таблица 6

Категории персонала20102011201220-3031-4041-5051-60Св. 6020-3031-4041-5051-60Св. 6020-3031-4041-5051-60Св. 60Рабочие201611102020130022211210Руководители142001510025000Специалисты1165201274201411520Итого:32261830333218203837173079 чел.85 чел.95 чел.Как видно из таблицы 6 среди руководителей преобладают работники в возрасте от 31 до 40 лет (4 человека - в 2010 г., 5 - в 2011 г. и 5 - в 2012 г.) - наиболее энергичная и продуктивная категория работников. Это люди уже набравшие опыт работы в своей отрасли, готовые и желающие работать и достигать высокие результаты.

Среди специалистов преобладают работники 20-30 лет (11, 12 и 14 человека в 2010, 2011 и 2012 гг.).

Таблица 7

Распределение работников ИП «Агарков В.П.» по возрасту в 2010-2012 гг.

Возраст, лет201020112012чел.уд. вес %чел.уд. вес %чел.уд. вес %20-303240,63338,83940,631-402632,93237,73738,541-501822,81821,21717,751-6033,722,333,2Св. 60000000Всего:791008510095100

Из таблицы 7 видно, что в 2010 и 2012 гг. наибольший удельный вес имели работники в возрасте от 20 до 30 лет - 40,5% и 40,6%. Непосредственно в самом процессе производства в первую очередь важны опыт и профессионализм.

Средний возраст работников предприятия 40 лет.

Доля работников пенсионного возраста (свыше 60 лет) самая низкая, равная 0%, что связано с необходимостью выхода на пенсию.

Большее внимание уделяется уровню образования работников. В этом плане ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг. наметилась тенденция повышения уровня образования работников, которая наглядно представлена в таблице 8.

Таблица 8

Распределение работников ИП «Агарков В.П.» по образованию в 2010-2012 гг.

Категории персонала201020112012высш.ср/спецсред.нез. сред.высш.ср/спецсред.нез. сред.высш.ср/спецсред.нез. сред.Рабочие62417114251401227161Руководители610061007000Специалисты2040018610201020Всего:322917138321503937181

Таблица 8.1

Динамика изменения уровня образования работников ИП «Агарков В.П.» в % за 2010-2012 гг.

Годвысшееср /спец - ноесреднеенез. среднее201040,536,821,51,2201144,737,717,60201241,138,918,91

Как видно из табл. 8.1 на предприятии за 2010-2012 гг. наблюдается увеличение доли работников с высшим образованием с 40,5% в 2010 г. до 41,1% в 2012 г. Доля работников со среднеспециальным образованием тоже увеличилась с 36,8% в 2010 до 38,9% в 2012, а количество работников со средним образованием снизилось на 2,6% за 2 года (21,5% в 2010 до 18,9% в 2012).

кадровый планирование мотивация стимулирование

3. Особенности управления персоналом в ИП «Агарков В.П.»

.1 Характеристика, основные задачи и функции отдела кадров

Отдел кадров (далее ОК) является самостоятельным структурным подразделением ИП «Агарков В.П.», подчиненным непосредственно начальнику службы управления персоналом. В своей работе ОК руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, приказами и распоряжениями по предприятию.

ОК возглавляет начальник отдела - Агаркова Валентина Николаевна. На ОК не допускается возложение обязанностей, не предусмотренных настоящим стандартом.

К основным должностным обязанностям начальника отдела кадров относится осуществление следующих функций:

Руководство работой отдела кадров;

Разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций и т.п.;

Проведение работы по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну;

Обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела;

Создание условий для роста и повышения квалификации персонала;

Осуществление контроля за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины;

Внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной дисциплины

Контроль за своевременным составлением отчетности

ОК имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок.

Основные задачи отдела кадров:

Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами руководителей, учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Организует медицинский осмотр и ознакомление вновь поступающих работников с правилами внутреннего трудового распорядка, осуществляет необходимый инструктаж через существующие подразделения предприятия.

Подбирает руководящих, инженерно-технических работников и служащих на различные должности и оформляет на них необходимые документы.

Осуществляет по указанию директора и начальника службы управления персоналом замещение вакантных должностей руководителей, перемещение ИТР и служащих.

Оформляет необходимые материалы для привлечения к ответственности нарушителей трудовой дисциплины.

Организует табельный учет и обязательное медицинское страхование на предприятии.

ОК выполняет следующие функции:

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

Учет личного состава

Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

Контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

Изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

Анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

Создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

Работа по созданию резерва на выдвижение

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников

Принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников

Ведение всей отчетности по кадровым вопросам

Рис. 1 - Структура отдела кадров ИП «Агарков В.П.»

.2 Планирование персонала

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников на данном предприятии. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

На предприятии ИП «Агарков В.П.» используется стратегическое планирование потребности в персонале, которое состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов предприятия, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития предприятия обязательна.

Этапы планирования персонала на данном предприятии выглядят следующим образом:

) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов предприятия; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период, т.е. определение необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников предприятия. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития предприятия. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста, которого на данном предприятии нет. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. На предприятии должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

В процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

• анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
• рассчитываются плановые показатели производительности труда;
• определяется нормативная трудоёмкость;
• насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
• рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
• планируется развитие кадров.

.3 Организация найма персонала

Оформление на работу производится на основании «Приказа о приеме» на работу. Поступающие на предприятие предъявляют в отдел кадров паспорт, трудовую книжку, диплом или удостоверение/справку об образовании и военный билет. Лица, поступающие на работу впервые и не имеющие трудовой книжки, предъявляют справку о своем последнем занятии. Инспектор отдела кадров на основании заявления заполняет на принимаемого «приказ о приеме» на работу /форма Т-1/ и личную карточку для отдела кадров. Инспектор отдела кадров после приема на работу и отметки о прохождении инструктажей вызывает начальника службы УП. Начальник в «приказе о приеме» дает заключение о возможности приема, указывает должность и ее шифр, на которую может быть принято лицо, оформляющееся на работу, на какой оклад и по какому разряду с указанием вида тарифной ставки и формы заработной платы.

Инспектор отдела кадров на основании «Приказа о приеме» делает отметки в личной карточке /форма Т-2/, заполняет алфавитную карточку по форме Т-4, направляет личную карточку Т-2 в отдел и перекладывают ее из раздела оформляемых в основную картотеку, а расчетный отдел бухгалтерии открывает на работника лицевой счет.

Основным документом учета личного состава является личная карточка работающего - ЛКР (форма Т-2), заполняемая на каждого работника предприятия. Учет личного состава осуществляется в картотеке ЛКР и картотеке вспомогательных алфавитных карточек, необходимых для быстрейшего отыскания в картотеке ЛКР нужных карточек.

Личная карточка работающего /по форме Т-2/ заполняется на основании приказа о приеме и соответствующих документов: паспорта, трудовой книжки, диплома или удостоверения и т.п., предъявляемых поступающим при оформлении на работу на предприятие.

Все сведения, содержащиеся в личной карточке, сгруппированы в десять основных разделов:

раздел I - общие сведения;

раздел II - сведения о воинском учете;

раздел III - прием на работу и перевод на другую работу;

раздел IV- аттестация;

раздел V - повышение квалификации;

раздел VI - профессиональная переподготовка;

раздел VII - поощрения и награды;

раздел VIII - социальные льготы

раздел IX - дополнительные требования;

раздел X - основание увольнения.

Верхнее поле на лицевой стороне личной карточки справа предназначено для особых отметок отдела кадров. Здесь для более быстрого отыскания нужных карт рекомендуется указать в виде условных обозначений некоторые сведения, не подлежащие механизированной обработке, но которые могут быть необходимы в процессе учета кадров.

Раздел I - общие сведения:

Заполнение данных по каждой строке личной карточки производится полностью, без сокращения.

Строки 1-4, 9, 11, 12 заполняются на основании паспорта работающего.

В строке 6 «Образование» пишется: «высшее», «незаконченное высшее» (указывается сколько закончено курсов), «среднее специальное», «профессионально-техническое», «среднее общее», «неполное среднее», «обязательное девятилетнее».

Последующие графы заполняются только на специалистов с высшим, средним специальным и профессионально-техническим образованием, а также окончивших школу мастеров. На основании диплома (удостоверения) об окончании высшего, среднего специального учебного заведения и т.д., в строке указывается полное наименование соответствующего учебного заведения, факультета, № диплома (удостоверения), отделения (дневное, вечернее, заочное) и дата окончания. По строке 10 указывается специальность по образованию, полученная по окончанию высшего или среднего специальных учебных заведений.

По строке 8:

а) «Общий стаж работы» - дата начала трудовой деятельности - указывается условная дата начала трудовой деятельности, определенная путем сложения даты (год, месяц, число) фактического начала работы и времени перерывов (число лет, месяцев, дней), не включаемых в трудовой стаж.

б) «Непрерывный стаж» указывается дата (год, число, месяц) начала непрерывного стажа;

По строке 7 «Основная профессия (специальность)» указывается специальность по опыту работы для инженерно-технических работников, практиков и инженерно-технических работников с высшим и средним специальным образованием, работающим не по своей специальности. По строке «Другая профессия» указывается вторая профессия, которой владеет рабочий. Если рабочий владеет более чем одной второстепенной профессией, то указывается та, по которой квалификация наивысшая.

Раздел II - сведения о воинском учете:

Данные в этот раздел вносятся на основе военного билета или приписного.

Раздел III - прием на работу и переводы на другую работу:

При оформлении приема на работу на основании приказа о приеме в данном разделе производится соответствующая запись:

графа 1 - дата приема (перевода) на предприятии;

графа 2 - структурное подразделение;

графа 3 - профессия (должность), разряд, класс (категория), квалификация;

графа 4 - оклад (тарифная ставка), надбавка к основному окладу;

графа 5 - основание приема (перевода) - № приказа о приеме;

графа 6 - подпись владельца трудовой книжки.

В дальнейшем в этом разделе на основании приказа о переводе указываются все перемещения по работе, изменения квалификации, оклада и т.д.

Раздел IV - аттестация:

Данный раздел заполняется на основании сведений, полученных в результате проведения определенного вида мероприятий, в данном случае - аттестации.

Разделы V-VI:

Данный раздел заполняется в результате обучения работника, на основании документа, выданного в образовательном учреждении.

Раздел VII - поощрения и награды:

В данном разделе указывается наименование награды и наименование, номер и дата документа, на основе которого выдана награда.

Раздел VIII - отпуск:

В данном разделе указывается вид отпуска (ежегодный, учебный, без сохранения заработной платы и т.д.), количество дней, дата начала и окончания, а также основание отпуска.

Раздел IХ - социальные льготы:

В данном разделе указывается наименование льготы и основание, на основе которого она присваивается.

Раздел Х - дополнительные сведения:

В этом разделе осуществляются служебные пометки ОК.

Раздел ХI - основание увольнения:

Данный раздел заполняется на основании приказа о прекращении трудового договора при увольнении работника с предприятия. В случае увольнения работника по собственному желанию, указывается причина увольнения, выясненная в результате собеседования с увольняющимся работником.

Перевод работника из одного подразделения в другое производится на основании «приказа о переводе» (форма Т-5). Данный приказ выписывает инспектор отдела кадров на основании заявления работающего. В приказе указываются личные данные работника (фамилия, имя, отчество), на каких условиях переведен (временно или постоянно), а также данные о прежнем месте работы и новом (отдел, участок, профессия, должность, размер тарифной ставки, оклада, надбавки к окладу), основание для перевода (заявление, докладная), вид перевода, форма и система оплаты труда и продолжительность рабочего дня. Соответствующие изменения вносят в личную карточку переводимого работника, а также производится запись в лицевом счете или карточке- справке в отделе бухгалтерии и личная карточка с изменениями передается из отдела, где он работал в отдел, где будет работать.

Порядок учета отпусков. Очередные и дополнительные, а также учебные и прочие отпуска предоставляются работникам в соответствии с трудовым законодательством и коллективным договором.

На работника, уходящего в отпуск, оформляется «Приказ о предоставлении отпуска». В нем указывается вид отпуска, количество рабочих дней по каждому виду отпуска, общее число отпускных дней, за какой период предоставляется отпуск, дата ухода в отпуск и возвращения, а затем делается соответствующая запись в имеющейся в отделе личной карточке (форма Т-2).

Оформление увольнений. Увольнение работников с предприятия производится в соответствии с действующим законодательством. Инспектор отдела кадров выписывает на увольняющегося «Приказ о прекращении трудового договора» (форма Т-8), который затем визирует начальник отдела кадров. Данный приказ содержит: личные данные увольняющегося, сведения о работе (отдел, участок, профессия, должность, размер тарифной ставки), условия труда, причину увольнения и основание для увольнения. «Приказ о прекращении трудового договора» хранится в бухгалтерии как основание для контроля произведенных расчетов.

3.4 Управление адаптацией персонала

Адаптация - это процесс ознакомления специалиста с особенностями деятельности, требованиями, коллективом, организацией, ее корпоративной культурой, ценностями и особенностями, руководством компании, подчиненными (если они есть) и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

На предприятии ИП «Агарков В.П.» система адаптации персонала не развита, так как предприятие небольшое и состав персонала меняется редко. Обычно новички быстро адаптируются на новом месте, но наблюдается низкая эффективность труда новых сотрудников.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся - люди, проработавшие на предприятии менее двух месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода: не сложились отношения с коллективом, низкие результативность и самооценка, несовпадение ожиданий и реальности. На данном предприятии чаще всего причиной увольнения является низкая результативность и несовпадение ожиданий и реальности.

Для успешного завершения адаптации необходимы не только усилия самого работника, но не менее важно, чтобы и предприятие уделяло этому процессу достаточно внимания. Задача сотрудника отдела кадров - помочь работнику закрепиться на новом месте.

Предприятие не уделяет процессу адаптации достаточно внимания и, вследствие этого, 90% работников увольняются уже в первые дни работы на новом месте.

3.5 Мотивация и стимулирование персонала

В управлении персоналом ИП «Агарков В.П.» применяются следующие методы:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.);

Оптимизация организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация организационных праздников для сотрудников.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ИП «Агарков В.П.», утверждаемым приказом директора.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада,

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима территорий.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда;

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия и зависит от тяжести проступка и его последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

совершение прогула,

появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

распитие спиртных напитков на территории предприятия,

совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором, было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

4. Подведение итогов и предложения в сфере совершенствования управления персоналом ИП «Агарков В.П.»

Каждое предприятие, которое хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должно постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности.

Залог успешной деятельности предприятия - это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования предприятия.

Рассматриваемое предприятие ИП «Агарков В.П.» активно развивается в течение последних 3 лет, постоянно увеличивая количество собственного персонала. На предприятии достаточно хорошо сформирована система оплаты труда и поощрения работников, развиты планирование персонала и организация найма персонала.

Но наблюдается много отрицательных сторон. Предприятие испытывает трудности в связи с низкой эффективностью труда новых сотрудников, так как система адаптации недостаточно развита. А также, не происходит развитие персонала - профессиональная подготовка кадров, обучение, управление карьерой сотрудников.

Из предложений, которые можно включить в совершенствование сферы управления персоналом ИП «Агарков В.П.», отметим следующие:

Ежегодно разрабатывать мероприятия, направленные на повышение профессионального уровня кадрового резерва; составлять общую программу обучения и развития;

Поддерживать эффективную рабочую среду, корпоративные ценности, культуру и организацию, которые мотивируют каждого человека на достижение максимально высоких результатов.

Создать специальное подразделение по управлению профессиональной ориентацией и адаптацией персонала. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (занимающегося профессиональной ориентацией сотрудников) и менеджера по персоналу (осуществляющего отбор, подготовку и адаптацию работников).

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

участвовать в найме и отборе персонала, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях;

Новых сотрудников знакомить с правилами и требованиями внутреннего трудового распорядка, разъяснять новым сотрудникам их профессиональные обязанности;

Постепенное усложнение заданий, выполняемых новыми работниками. Новому работнику нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение. Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь связаны с недостатком информации. В то же время нельзя перегружать людей ею, ибо новички особо уязвимы в данном отношении.

Существующая система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли предприятия понимается «разделение между ними и предприятием дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли может стать формирование дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников.

Список использованных источников

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2003г.- 544с.

2.Гадушаури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием - М.:ЭКМОС, 2003.

.Производственный материал ИП «Агарков В.П.», 2012.

.Савицкая Г.В. Экономический анализ - Москва: Новое знание, 2004.

.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008

6.Управление персоналом под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2002 г. - 342 с.

.Шепеленко Г.И. «Экономика, организация и планирование производства на предприятии» 5-е изд., - М.: ИКЦ «МарТ»; 2004.

Приложение А

Организационная структура ИП Агарков В.П.

Теги: Особенности управления персоналом в ИП "Агарков В.П." Отчет по практике Менеджмент

Введение……………………………………………………………………...3

I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……………………………………………...……5

Характеристика элементов системы управления………………….…5

Системный анализ в исследовании систем управления…………......7

Методика исследования системы управления персоналом……......10

II. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »……………….……………………...……14

2.1. Комплексная характеристика ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »………… 14

2.2. Анализ системы управления персоналом в ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»…………………………………………………………………….…… 16

2.3. Проблематика системы управления персоналом на предприятии ИП«ПОЛОСКИНА А. В.»……… .…………………………………... …..18

3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия…………..…23

3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом……………………………………………………………...…26

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом……......…...30

Заключение…………………………………...…………………………….33

Список использованной литературы………………………………….…..35

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

Рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

Рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

Финансовый рынок;

Рынок труда;

Окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проблемы и вопросы совершенствования системы управления персонала отражены в работах Д.Ю. Володина, А.А. Снегирева, А.Я. Кибанова,Ю.Г. Одегова, С.И. Самыгина, А.И. Селиной, Н.Н., Сивальнева, Т.Ю. Базарова.

Объектом исследования является ИП «Полоскина С. А.» - предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией.

Предмет исследования – система управления персоналом организации.

Целью исследования является изучение системы управления персоналом в ИП «Полоскина С.А.» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения основной цели необходимо решить следующие задачи :

обоснование выбора теоретико-методического подхода к решению проблемы системы управления и разработка методики исследования;

диагностика и характеристика проблем системы управления персоналом на примере объекта исследования;

Гипотезой исследования является следующее предположение: правильно построенная система управления персоналом является залогом эффективной деятельности организации в целом.

Теоретико-методическую базу исследования составляют законодательные акты, нормативно-правовые документы, данные научных экономических журналов и газет, труды зарубежных и отечественных ученых.

Методы исследования: теоретический анализ литературы, системный и сравнительный анализ системы управления (анализ документов, анализ экономических результатов деятельности предприятия и др.)

I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Характеристика элементов системы управления

Применительно к данной работе очевидно, что предметом рассмотрения должны подлежать вопросы исследования систем управления, то есть управляющих подсистем - субъектов системы организации.

Элементы системы управления можно характеризовать рядом следующих параметров и показателей:

· функции управления - специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений: состав и количество функций; распределение функций; уровень выполнения функций, уровень специализации, кооперации, децентрализации и централизации выполнения функций; количество уровней управления; уровень дублирования функций; уровень регламентирования функций; затраты на выполнение функций; длительность выполнения функций и др.;

· информация - совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации: виды, структура и объем информации; уровень информационного обеспечения; периодичность поступления информации; затраты на обработку информации; схема информационных потоков; схема документооборота и др.;

· технические средства управления - совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления: виды и количество технических средств, качество технических средств, стоимость и цена потребления технических средств, удельный вес прогрессивных технических средств, возрастной состав технических средств, обеспеченность техническими средствами, уровень автоматизации решения управленческих задач, уровень организации рабочих мест и др.;

· кадры управления - работники всех уровней управления: численность управленческого персонала, численность по подсистемам (функциям) управления, удельный вес менеджеров и исполнителей, профессиональный и возрастной состав, квалификационный и образовательный уровень, текучесть управленческих кадров, заработная плата кадров управления, уровень трудовой дисциплины, условия труда, оперативность принятия решений, соответствие занимаемым должностям, уровень обеспеченности кадрами и др.;

· технология управления - совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов: состав и структура управленческих процессов, процедур и операций; длительность управленческого цикла; удельный вес управленческих операций рутинного и творческого характера; повторяемость и длительность процессов, процедур и операций; уровень типовых технологических процессов управления; уровень регламентации процессов управления; ритмичность выполнения процессов управления; качество выполнения процессов управления; затраты на выполнение процессов, процедур и операций управления и др.;

· методы организации управления - совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации: удельные веса организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления; обеспеченность нормативными, методическими и другими документами; уровень учета и контроля исполнения решений; уровень качества используемых методов управления; уровень мотивации труда; уровень творческой активности членов трудового коллектива; уровень организации делопроизводства и др.;

· ОСУ - совокупность специализированных органов (подразделений - отделов, бюро, групп и т.п.) управления, взаимодействующих и взаимосвязанных между собой для достижения целей и задач организации: состав и количество управленческих подразделений на иерархических уровнях управления; состав и соотношение целевого, линейного, функционального и обеспечивающего управления; тип существующей структуры управления; соответствие коэффициента управляемости норме управляемости; уровень качества ОСУ; затраты на управление по подразделениям и др.;

· решения - акты, результат, конечный продукт управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации: состав, структура и качество решений; своевременность решений; уровень исполнения решений; уровень регламентации решений; повторяемость решений; количество принимаемых решений; оперативность решений; затраты на принятие решения и др.

От выбора для исследования состава элементов системы управления, их параметров и показателей во многом зависят его конечные результаты.

1.2. Системный анализ в исследовании систем управления

Системный анализ - это комплекс исследований. направленных на выявление общих тенденций и факто-ров развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей произ-водственно-хозяйственной деятельности организации.

Системный анализ позволяет выявить целесообраз-ность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной органи-зации труда, которые применялись ранее.

Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обуслов-лено следующими причинами:

Продолжительностью и трудоемкостью работ, свя-занных с пред проектным обследованием;

Подбором материалов для проведения исследо-вания;

Выбор метода исследования;

Обоснованием экономической, технической и ор-ганизационной целесообразности;

Разработкой компьютерных программ.

Конечной целью системного анализа является разра-ботка и внедрение выбранной эталонной модели систе-мы управления.

В соответствии с главной целью необходимо выпол-нить следующие исследования системного характера:

1) выявить общие тенденции развития данного пред-приятия и его место и роль в современной рыночной экономике;

2) установить особенности функционирования пред-приятия и его отдельных подразделений;

3) выявить условия, обеспечивающие достижение по-ставленных целей;

Карастелёв Алексей Андреевич, магистр, Юго-Западный государственный университет, Курск

e-mail: [email protected]

Бабенко Инна Викторовна, к.э.н., доцент, Юго-Западный государственный университет, Курск

e-mail: [email protected]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Аннотация: в статье представлен анализ системы управления персоналом по функциям на примере малого предприятия ИП Карастелёв А.П.

Ключевые слова: управление персоналом, мотивация, контроль персонала, организация управления.

Karastelyov Alexey Andreevich, master, Southwest state university, Kursk

e-mail: [email protected]

Babenko Inna Viktorovna, associate professor, Southwest state university,

e-mail: [email protected]

PERSONNEL MANAGEMENT IN A SMALL BUSINESS

Abstract: the article presents the analysis of the system of personnel management functions on the example of a small business IP Karastelev A. P.

Keywords: personnel management, motivation, supervision of staff, organization of management

Управление персоналом - одна из основных составных частей современного менеджмента, она включает в себя набор инструментов и

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017 методов по эффективной организации человеческих ресурсов на предприятии с целью достижения целей фирмы.

Управление персоналом - это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом организации, во многом определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

Малые предприятия отличаются ограниченностью ресурсов, как в финансовом аспекте, так и управленческом. Не смотря на то, что потребности в трудовых ресурсах здесь гораздо ниже, возможности по использованию инструментов управления персоналом существенно ниже. ИП Карастелёв Андрей Павлович - малое предприятие, которое осуществляет производство мебели на заказ в городе Курске. Численность персонала по составляет 20 человек. Большинство работников организации - это сотрудники в возрасте от 31 до 40 лет (40 %), имеющие среднее специальное образование (50 %), а также опыт работы по профессии свыше трех лет.

Управление персоналом в ИП Карастелёв А.П. основано на имеющихся ресурсах, целях и опыте взаимодействия, а также особенностями рынка. В рамках управления персоналом осуществляется мотивация, формирование кадрового резерва и потенциала, обучение, контроль и контроллинг персонала.

Управление персоналом в ИП Карастелёв А.П. на высшем уровне осуществляется директором. Это ведет к существенной нагрузке на директора. На среднем и низшем уровне в производственном звене управление осуществляет заведующий производством. Это обеспечивает снятие текущих функций с директора.

В таблице 1 представлен анализ функций управления персоналом в ИП Карастелёв А.П.

Таблица 1 - Анализ функций управления в ИП Карастелёв А.П.

1.Подбор персонала директор при подборе привлекаются функциональные специалисты. В основе - субъективный подход - нет параметров оценки

Функции управления Ответственный Описание процесса Проблемы

выбора - опыт и уровень знаний

2.Расстановка кадров директор, заведующий производством директор определяет планы работ, замену кадров, организацию командировок в целом. Заведующий производством осуществляет расстановку кадров в производственном звене - нет специалиста по кадрам - нет стабильных рабочих групп (рабочие работают по сменам, состав бригад постоянно меняется)

З.Развитие сотрудников не осуществляется - нет системы обучения - нет системы оценки уровня квалификации

4.Руководство персоналам директор, функциональные исполнители включает контроль трудовой дисциплины, выполнение плана работ - нет четкого распределение обязанностей, дублирование контроля

5.Сервис для работников директор организация рабочего места осуществляется в рамках законодательства, помещение для отдыха маленькое - нет четкого плана труда и перерывов, - организация места отдыха не удовлетворительная

б.Маркетинг персонала директор - - работа в данном направлении не ведется

7.Мотивация сотрудников бухгалтер начисление заработной платы в соответствии с отработанными часами - нет премиальных выплат

8.Увольнение директор в соответствии с ТК РФ -

Одной из основных функций управления является система мотивации.

Систему мотивации в ИП Карастелёв А.П. можно представить в следующем

виде (рисунок).

Мотивация

Материальная Нематериальная

- -*- Мероприятия, направленные на сплочение коллектива

Фиксированный оклад Организация питания, реализация продукции

Рисунок - Система мотивации на предприятии ИП Карастелёв А.П. В настоящее время в ИП Карастелёв А.П. применяются следующие методы мотивации персонала:

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

1) Материальное стимулирование:

З/п высчитывается от окладной части (по должностной сетке) согласно отработанным часам.

Премиальные выплаты не предусмотрены.

2) Нематериальное стимулирование:

Проведение корпоративных праздников: новый год, день организации, возможны дни рождения сотрудников в организации.

Таким образом, мотивация ориентирована на материальное вознаграждение.

Система мотивации является положительной в вопросах:

Соответствует размерам и возможностям организации;

Обеспечение гарантированного дохода сотрудников;

Система контроля соответствует нормам законодательства - нет штрафов;

Простота организации.

Отрицательные факторы:

Нет премиальных выплат - нет мотивации на повышение качества труда;

Формальный подход, нет социальных методов стимулирования.

Контроль за выплатой заработной платы осуществляет бухгалтер, при

этом за январь-апрель 2017 год были допущены:

Задержка заработной платы по вине бухгалтера, которая несвоевременно провела расчеты - 1 раз;

Неправильное начисление оплаты труда по вине работника, который не предоставил вовремя больничный лист - 1 раз (ошибка устранена);

Неправильное начисление оплаты труда сотруднику по вине бухгалтера, который не учел заявление на отгул;

Неправильное начисление заработной платы двум сотрудникам по вине заведующего производством, который не учел изменение состава бригады за 20.03.2017.

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

Как видно, существуют две причины неправильного начисления оплаты труда:

По вине самих сотрудников, не представляющих информацию с объектов;

По вине бухгалтера и руководителей.

Обучение сотрудников осуществляется на начальном этапе при устройстве на работу: уровень образование, знание и опыт работы по должности. Обучение осуществляет опытный сотрудник - наставник.

В рамках формирования кадрового резерва персонала осуществляется прием на практику студентов технологических техникумов с возможностью дальнейшего трудоустройства.

В целом развитие сотрудников происходит в рамках производственной деятельности при решении конкретных задач. ИП Карастелёв А.П. предприятие является малым, поэтому недостаточно ресурсов для развития персонала, создания собственных учебных центров. Отсутствие профессионального роста также не способствует мотивированию на качественный труд. Отсутствие профессионального роста ведет к тому, что сотрудники быстро теряют интерес к работе, снижается творческий подход к труду.

Важное значение в организации управления играет расстановка кадров. Однако, ИП Карастелёв А.П., как было отмечено, что состав бригад основного персонала - не стабильный. Бригады часто меняются, нет четкой системы организации смен.

Система контроля в организации управления персоналом на предприятии включает в себя:

Контроль результатов работы по производству: выполнение плана работ в соответствии с объемов и ассортиментом блюд;

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

Система контроля поведения персонала в производственном процессе на предприятии включает в себя:

Контроль результатов работы по производству: выполнение плана работ в соответствии с объемов заказов;

Контроль дисциплины - соблюдение графика работ, который формируется директором и заведующим производством в соответствии с трудовым договором, планом работ на месяц.

В таблице 2 представлены результаты контроля трудовой дисциплины по итогам 2016 года.

Таблица 2 - Результаты контроля трудовой дисциплины

Показатели По документам Фактически

Пропущено дней по больничному листу, 46 46

Пропущено дней, без больничного листа, 12 16

Опоздания на работу, ед. 3 66

Длительность опозданий:

до 30 мин. 0 63

свыше 30 мин. 3 3

Как видно, в ИП Карастелёв А.П. существуют проблемы с организацией трудовой дисциплины. Опоздания на предприятия фиксируются только длительные. Небольшие задержки на работу не фиксируются, что ведет к безнаказанности.

Как было выявлено на этапе анализа, в ИП Карастелёв А.П. отсутствует ряд моментов в организации управления труда персонала:

Системы последовательного обучения, повышения квалификации;

Методов оценки качества и производительности труда, а также поощрение труда по его результатам;

Подходов в организации трудовых бригад.

Проблемы организации управления персоналом на предприятии:

Отсутствие четкого графика составления смен, ведет к тому, что график трудовой нагрузки не стабильный. Это усложняет систему начисления

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017 заработной платы (количество отработанных часов должно соответствовать норме для получения оклада). В конце месяца одни работники трудятся больше, другие - меньше;

Нет оценки качества труда, соответственно производительность труда у всех разная. Уровень квалификации также различен. Это также усложняет работу по формированию бригад, а также ведет к рискам получения низкого качества при «слабых» бригадах.

Отсутствие подходов к организации труда, в частности формирования бригад;

Отсутствие оценки производительности и мотивации результатов труда.

На предприятии необходимо разработать подходы к формированию

бригад, которые должны быть равноценными друг другу по квалификации персонала, а также совместимы психологически. Также необходимо повышать производительность труда в первую очередь через ее оценку и определения конкретных мер по повышению труда: организационных и мотивационных. Так отсутствие стимулирования ведет к тому, что ряд сотрудников работают не в полную силу, снижают производительность своего труда.

Список литературы:

1. Даринин К.В. Стратегия управления персоналом / К.В. Даринин // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 4. - С. 27-33.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2015. - 202 с.

Анализ системы управления персоналом ИП Яковлев А.Л. «МИР»

Анализ уровня удовлетворенности клиентов фирмы.

Для успешной работы фирмы необходимо постоянно проводить мониторинг уровня удовлетворенности его клиентов. В системе обслуживания потребителей целесообразно проводить изменения в процессе управления персоналом с целью повышения эффективности их работы.

В первом квартале 2014 года было проведено исследование, направленное на выявление степени удовлетворенности клиентов деятельностью нашей компании. Исследование проводилось в виде анкетирования (анкеты были отправлены на электронную почту клиентов).

Результаты проведенного анкетирования, свидетельствуют о том, что, в целом, у клиентов складывается позитивное отношение к нашей компании. Наибольший уровень удовлетворенности наблюдается по факторам «ценовая политика» и «качество услуг, приобретаемых в компании». В меньшей степени клиенты удовлетворены работой сотрудников компании (56%), так как получили полную информацию по поводу приобретаемого турпродукта только 43%. В дальнейшем обращаться в нашу компанию планирует 79% опрошенных, а посоветовали ли бы нас друзьям - только 73%. Исходя из того, что 6% опрошенных не советуют наше агентство друзьям, родственникам и знакомым, а 8% не планируют больше пользоваться нашими услугами, процент снижения «повторных покупок» можно планировать, в среднем, на уровне 8%. В абсолютном выражении экономические потери от недостаточно высокого уровня обслуживания составляют 12546(выручка, 2013г.)*8%= 1003, 7т.р.

В связи с тем, что только 56% и 29% опрошенных оценивают работу наших менеджеров на «отлично» и «хорошо», а 53% получили информацию о турпродукте в «достаточной степени», среди наших клиентов было проведено исследование, направленное на выявление существующих недостатков в работе сотрудников. Было опрошено 100 человек из числа клиентов, уже воспользовавшихся услугами нашей компании.

Таблица 2.7 - Результаты исследования удовлетворенности клиентов

	Варианты ответов	Соотношение, %
	а Отличная б Хорошая в Удовлетворительная
Приобретая туруслугу, Вам получили полную информация о ней?	б Только в общих чертах в Информация практически отсутствовала.
Как Вы оцениваете уровень общения наших сотрудников?	а Отлично в Удовлетворительно
На Ваш взгляд, владеют ли наши сотрудники умением предоставлять информацию?	б Не в полной мере
	а Намного лучше б Такой же в Намного хуже
На Ваш взгляд, сотрудники нашей компании имеют достаточно опыта в продвижении туруслуг?	б Скорее да, чем нет

Таким образом, в целом, оценивают работу наших менеджеров на «отлично» 56% опрошенных, полную информацию о приобретаемой туристской услуге получили только 33%. При этом умение наших сотрудников общаться на «отличном» уровне и грамотно предоставлять необходимую информацию отмечают 46% и 15% соответственно. По сравнению с другими туристическими фирмами более профессиональными работниками считают наших менеджеров только 8% опрошенных.

Таким образом, в наибольшей степени клиенты не удовлетворены способностью сотрудников фирмы предоставить полную информацию о предлагаемом турпродукте (33, 9%), а также тем, что в компании невысокий уровень общения (43, 4%).

Анализ уровня квалификации персонала.

В настоящее время численность персонала составляет 9 человек.

Таблица 2.8 - Среднесписочная численность работников на период 2012-2013 гг.

Из таблицы следует, что за три года в организации происходит небольшая текучесть кадров, всего за два года было принято 3 человек.

Средний возраст сотрудников составляет 33 года. Самому младшему сотруднику 23 года, а старшему - 46 лет.

По результатам таблицы следует, что более 11 % персонала работает в организации более 5 лет. Стаж работы от 3 до 5 лет в данной компании имеет 22% сотрудников, а 44% работает уже в течение одного-трех лет. Однако опыт работы сотрудников в туристическом бизнесе, вообще, достаточно низкий.

Таким образом, почти половина всех работников компании (44, 4%) имеют опыт работы на туристическом рынке менее 3 лет, а более трети (33, 4%) - вообще имеют менее одного года опыта. Данные показатели характеризуют персонал турагентства как недостаточно подготовленный к процессу обслуживания клиентов.

С целью дальнейшего анализа уровня профессионализма работникам был заданы вопросы: «Участвовали ли вы в тренингах, обучающихся семинарах? Проходили ли вы курсы повышения квалификации в области межличностного общения и развития коммуникационных навыков?». Опрос проводился среди всех сотрудников компании. Временной диапазон участия в программах дополнительного образования сотрудников оценивался в 5 лет.

Таким образом, за последние 5 лет из всех сотрудников компании только 11% - 1 человек в абсолютном выражении - принимал участие в различных курсах, направленных на повышение квалификации и профессионализма рабочих навыков, а 64% - 6 человек - ни разу не участвовали ни в каких обучающих программах.

Анализ системы подбора кадров в организации.

Таблица 2.9 - Функции управления персоналом в ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР»

Название функций	Описание функций	Исполнители
Подбор специалистов	Поиск используются только во внутренних источниках, т.к. продвижение по службе своих сотрудников обходится гораздо дешевле.	Главный менеджер Генеральный директор
Оценка соответствия	Анализ резюме претендента, собеседование	Главный менеджер Генеральный директор
Отбор кандидатов на замещение вакантных должностей	Отбор происходит из более подходящих кандидатур резерва, созданного в процессе набора. В ходе отбора кадров директор определяет цели отбора, качества претендентов: профессиональные и личные и методы самого отбора.	Главный менеджер
Оформление трудовых и правовых отношений.	Заключение, изменение, расторжение трудовых контрактов и договоров. Заключение контракта происходит в письменной форме на срок 9 месяцев. Если по истечении этого срока не заключается новый договор (контракт) или не продляется срок действия предыдущего, то сотрудник автоматически увольняется из организации. Контракт составляется в 2-х экземплярах, один остается в фирме, другой выдается на руки сотруднику.	Главный менеджер Генеральный директор
Мотивация и стимулирование труда	Нормирование и установление тарифа трудового процесса. Разработка порядка оплаты труда. Разработка видов поощрения.	Генеральный директор Главный бухгалтер
Регулирование условий труда	Охрана труда и техника безопасности. Обеспечение благоприятных условий труда для сотрудников.	Генеральный директор
Организация движения кадров	Повышение в должности. Перемещение, когда человек переводится на другое равноценное рабочее место из-за производственной необходимости или изменения вида труда. Понижение работника на более низкую должность. Увольнение с предприятия.	Генеральный директор

Из таблицы следует, что практически все управление находится в руках генерального директора фирмы и главного менеджера по продажам. Это объясняется, тем, что турфирма имеет небольшой штат сотрудников, и для управления персоналом нет необходимости создавать отдельное подразделение. В турагентстве ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР» система подбора и отбора персонала проводится через внутренние источники и по рекомендации знакомых.

Данная система отбора кадров объясняется опасением руководства компании привлекать сотрудников через кадровые агентства, а также желанием сократить затраты на поиск работника.

Таким образом, более 60% сотрудников получили работу с помощью рекомендаций знакомых и только 11,1,% - 1 человек в абсолютном выражении - был трудоустроен, отправив свое резюме через кадрового агентство, функционирующее в сети Интернет (job.ru). Данная ситуация с формированием кадрового состава в организации способствует привлечению к работе неквалифицированных работников. Как свидетельствуют данные анализа, кадровый состав в компании ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР» характеризуется невысоким профессиональным уровнем. Недостаточный уровень профессионализма сотрудников снижает возможность повторного посещения клиентами нашей компании. Как свидетельствуют данные опроса клиентов, потери от «невозвратов» клиентов составляют около 8% среднегодовой выручки. Так как почти половина (44, 4%) сотрудников компании имеют менее года опыта работы в туристическом бизнесе и примерно столько же (45,3%) имеют образование по профилю «Туризм», потери от неэффективной системы отбора кадров ежегодно составляют 12546 * 4% = 501, 8 т.р.

Анализ системы мотивации персонала в организации.

Основной формой материального стимулирования на предприятии является заработная плата. В общем, заработная плата персонала фирмы состоит из оклада и премий. Оплата труда производится 2 раза в месяц: 25 числа каждого месяца выдается аванс, а 10 числа каждого месяца выплачивается основная заработная плата. Размеры окладов всему персоналу устанавливает генеральный директор фирмы на основе штатного расписания в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией сотрудника.

Премирование сотрудников выполняется каждый месяц, оно осуществляется за хороший результат работы и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Размер премии составляет 20-30% оклада, согласно договору о принятии на занимаемую должность. В агентстве есть нематериальные виды поощрения, такие как проведение корпоративных праздников, проведение конкурсов на звание «Лучшие сотрудник компании».

С целью выявления уровня удовлетворенности работников существующей в организации системой мотивации был проведен опрос, результаты которого показали:

Ї 65,8% опрошенных не довольны существующей системой мотивации;

Ї 15,3% - скорее довольны, чем нет;

Ї 8,1% - полностью удовлетворены;

Ї10,8% - скорее недовольны.

Таким образом, с точки зрения внутренних факторов организации (не связанных с личными, объективными факторами), наиболее значимыми причинами увольнения работников стали низкая заработная плата (17,6%) и отсутствие бонусов (23,1%).

Также в организации был проведен анонимный опрос, в результате которого выяснилось, что, по крайней мере, один человек собирается в ближайший год увольняться из компании по причине слабой мотивированности. На основании показателя средней производительности труда потери от увольнения одного работника за год составят: 12546/9= 1394 т. р.

Таким образом, в результате проведенного анализа были выявлены следующие недостатки в системе управления персоналом в туристском агентстве ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР», которые необходимо совершенствовать:

• 1. Недостаточно высокий уровень профессионализма сотрудников.
• 2. Недостатки в системе подбора кадров в организации.
• 3. Отсутствие системы моральной мотивации.

В данном разделе было проанализировано туристское агентство ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР», предоставлена полная характеристика организации, проведен анализ рынка туристских услуг.

Также выделены основные конкуренты турфирмы ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР» и ее потенциальные клиенты.

Анализ системы управления персоналом в ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР» был проведен в разделе 2.3. В результате были выявлены определенные недостатки в системы управления персоналом.

Так, сотрудники компании имеют недостаточно высокий уровень профессионализма сотрудников, что негативно влияет на количестве приобретаемых туров и возможности совершения клиентами повторных покупок. Также в организации практически отсутствует система морального стимулирования, а система подбора и отбора кадров недостаточно развита.

Поэтому необходима разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии. В частности, в проектной части исследования предлагается разработка следующих мероприятий:

• 1. Провести обучение сотрудников компании по программам коммуникативного взаимодействия и повышения квалификации.
• 2. Оптимизировать кадровый состав привлечением нового сотрудника с помощью виртуального кадрового агентства.
• 3. Разработать и внедрить систему морального стимулирования работников.
• 3. Проектная часть

Анализ системы подбора и отбора персонала, системы его адаптации и мотивации. Анализ системы обучения и развития персонала. Анализ структуры управления на примере сети кафе "Самурай". Анализ структуры и динамики краткосрочных обязательств сети.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ВВЕДЕНИЕ

1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»

1.2 Анализ кадрового состава «Самурай»

1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала

1.4 Анализ системы адаптация персонала

1.5 Анализ системы мотивация персонала

1.6 Анализ системы обучения и развитие персонала

Выводы по 1 главе

2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»

2.1 Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

2.2 Совершенствование процесса адаптации персонала

2.3 Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их условия деятельности, формирование навыков, обеспечивающих максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия .

Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации.

Объект исследования - ИП Ильин А.Ю. «Самурай».

Предмет исследования - система управления персоналом ИП Ильин А.Ю.«Самурай».

Цель исследования - разработать мероприятия направленные на совершенствование системы управления персоналом в ИП Ильин А.Ю. «Самурай».

Задачи исследования:

Дать краткую характеристику исследуемого предприятия;

Провести анализ данных о персонале;

Провести анализ существующей системы управления персоналом;

Разработать мероприятия совершенствованию существующей системы управления персоналом;

Произвести расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Методы исследования: метод структурированного наблюдения, анализ внутриорганизационной документации, структурированное интервью, экспертный анализ, изучение корпоративной информации, анкетирование, опрос по методике Ш. Ричи и П. Мартина, бенчмаркинг.

Теоретическая основа проекта послужили труды российских и зарубежных авторов таких как: Абросимов, И.Д. «Менеджмент как система управления», Ансофф, И. «Стратегическое управление», Билая, Л.А. «Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей», Бойдаченко, П.Г. «Служба управления персоналом», Веснин, В.Р. «Менеджмент для всех», Веснин, В.Р. «Менеджмент персонала», Волобуев, М.И. «Подбор и оценка персонала», Галкина, Е. «Введение в организацию», Десслер, Г. «Управление персоналом», Евневич, М. «Обучение персонала: на фирме или вне её», Кабаченко, Т.С. «Психология управления», Макарова, И.К. «Управление персоналом: учебное пособие», Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. - «Основы менеджмента», Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система «Сенеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала», Нечепуренко, Ю.С. «Управление развитием профессиональной компетентности персонала в российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко», Попов, Р.Н. «Управление персоналом», Порудеева, В. «Как стать необходимой частью компании?», Пугачев, В.П. «Руководство персоналом», Резник, С.Д. «Менеджеры на пороге XXI века», материалы переодических изданий и сети Интернет.

Новизна дипломного проекта: заключается в том, что ранее не проводилась диагностика системы управления персоналом в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»

Практическая значимость дипломного проекта: заключается в разработке мероприятий по совершенствованию процесса подбора, отбора и адаптации персонала ИП Ильин А.Ю. «Самурай».

1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»

1.1 Организационно-экономическая характеристика «Самурай»

Объектом исследования является сеть кафе «Самурай». На 1 апреля 2015 года сеть кафе «Самурай» представлена шестнадцатью кафе в Нижнем Новгороде и семью городах Нижегородской области и России (приложение А). Сеть кафе «Самурай» присутствует в городах: Дзержинск, Бор, Выкса, Саранск, Самара, Пенза.

Сеть кафе «Самурай» в основном специализируется на приготовление и доставке блюд японской кухни, с 2014 года в сети кафе идет активное внедрение меню европейской кухни и доставки пиццы.

Организационная структура управления сеть кафе «Самурай» является линейной и представляет собой трехуровневую систему. На рис. 1.1 представлена организационная структура управления сетью кафе «Самурай».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Структура управления сетью кафе «Самурай»

Управляющий организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. В каждом подразделение есть ответственный исполнитель, занимающийся организацией работы своего подразделения.

Далее охарактеризуем финансовое состояние предприятия ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ», так как каждое кафе сети «Самурай» имеют разную организационно правовую форму и свою отчетность, нами будет проведен анализ финансового состояния одного из кафе. Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

К числу наиболее важных задач финансового менеджмента на уровне предприятия относятся: оценка реально сложившегося уровня платежеспособности, оценка уровня управления активами, оценка степени зависимости от внешних источников финансирования, а также расчет показателей, характеризующих изменение уровня деловой активности, экономической и финансовой рентабельности. Проведем анализ финансового состояния ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ», используя баланс и отчет о прибылях и убытках за 2014 год.

На основании данных баланса и отчета о прибылях и убытках за 2013-2014 года дадим краткую финансово-экономическую характеристику ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ».

Далее охарактеризуем финансовое состояние предприятия ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ». Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Для наиболее полной картины и первоначального анализа рассчитаем удельный вес и темпы роста основных показателей, и представим данные расчеты в таблице 1.

Таблица 1.

Показатели удельного веса и темпа роста

Показатель		удельный вес, %		удельный вес, %	отклонение, тыс. руб.	темп роста, %
внеоборотные активы
основные средства
прочие долгосрочные активы
оборотные активы
дебиторская задолженность
денежные средства и их эквиваленты
прочие финансовые вложения
акционерный капитал
нераспределенная прибыль
долгосрочные обязательства
краткосрочные обязательства
кредиты и займы
кредиторская задолженность

Для первоначального определения степени финансового состояния предприятия, мы также рассчитаем темп роста выручки и темп роста прибыли за анализируемый нами период (Трвр = 62,74%, ТрЧП = 0 %). Сравнивая полученные данные темпов роста выручки и прибыли с темпом роста активов, можно записать это в следующем виде:

193,8% > 62,74% > 0 %, то есть

Тра > Трвр > ТрЧП (1.1)

Полученное нами неравенство говорит о том, что у предприятия на протяжении всего анализируемого периода было неустойчивое финансовое состояние. Данное неравенство говорит об неэффективном использовании имущества. Темп роста прибыли далеко не соответствующий темпу роста выручки говорит об опережающих темпах роста себестоимости и других платежей. Это указывает на снижение рентабельности, то есть на падение интенсивности использования ресурсов предприятия. Для того, чтобы убедиться в том, что на предприятии действительно сложилось неустойчивое состояние, мы проведем анализ активов и пассивов баланса, а также проведем коэффициентный анализ.

Анализируя динамику и структуру активов, можно отметить доля иммобилизованных активов сократилась, следовательно, произошел рост оборотных активов. Выше, мы уже отмечали рост мобильных активов.

Продолжая анализ основных статей актива баланса, отметим снижение денежных средств и их эквивалентов в 2014 году, что говорит о снижение финансовой устойчивости и платежеспособности. Такой же вывод можно сделать анализируя динамику дебиторской задолженности.

Проанализировав структуру и динамику активов баланса, мы выявили основные тенденции развития отдельных статей актива баланса. Перейдем к анализу пассивов бухгалтерского баланса.

Для начала сравним удельный вес темпы роста собственного и заемного капитала. Удельный вес заемного капитала превышает долю собственного, однако, у собственного капитала наблюдается положительная динамика роста из года в год. Это говорит о повышении надежности и инвестиционной привлекательности предприятия. Анализируя темпы роста собственного и заемного капиталов, мы получаем следующие данные. Трск = 231,32%, а Трзк = 187,53%. Практически одинаковые показатели темпа роста говорят о нестабильном положении организации. Объема собственного капитала может быть недостаточно для финансирования деятельности предприятия. Однако это не означает, что у предприятия серьезные проблемы в финансировании, так как для торгового предприятия характерно значительное преобладание заемного капитала над собственным капиталом.

Анализируя структуру и динамику краткосрочных обязательств, отметим, что произошло сокращение кредитов и займов, но возросла кредиторская задолженность.

Отметим положительную динамику сокращения задолженности перед сотрудниками, а также перед фискальной системой. Однако динамика изменения кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками далеко не положительная.

персонал управление мотивация обязательство

Таблица 2.

Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятия ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» в динамике за 2013 - 2014 гг.

	Показатели			Изме-нение	Темп изменения, в %
	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
	Валовая прибыль
	Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.
	Прибыль от продаж, тыс. руб.
	Рентабельность продаж, %
	Чистая прибыль, тыс. руб.

Оценка эффективности коммерческой деятельности ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за 2013-2014 года позволяет сделать следующие выводы: в 2014 году по отношению к 2013 в организации уменьшилась выручка на 37,6% или 19453 тыс. руб., в то же время снизились на 37,1% себестоимость продукции, а также коммерческие расходы на 2,4%, к концу 2014 года прибыль от продаж снизилась на 103, 1%, организация работала в убыток, соответственно снизилась рентабельность продаж на 104,9% и чистая прибыль на 130%.

Для того чтобы выяснить, на сколько предприятие платежеспособно, проведем его коэффициентный анализ.

Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия проводится на основе расчета следующих показателей:

· ликвидности;

· погашения задолженности;

· структуры капитала;

· размещения средств в активах предприятия.

Краткосрочная ликвидность подразделяется:

§ абсолютную ликвидность, которая показывает, какая часть краткосрочной задолженности, может быть покрыта за счет наиболее ликвидных активов (счет денежных средств (ДС) и краткосрочных финансовых вложений (КФВ));

КК - краткосрочные кредиты и займы;

КЗ - кредиторская задолженность;

Зд - задолженность по дивидендам;

Копр - прочие краткосрочные обязательства.

§ критическая ликвидность показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может покрыть за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности (ДЗ);

§ текущая ликвидность - степень превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами, З - запасы предприятия;

2) Согласно приказу ФСФО от 23.01.2001г. № 16 Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организации» степень погашения задолженности подразделяется на несколько видов и они определяется следующим образом:

1. степень платежеспособности по текущим обязательствам;

КО - краткосрочные обязательства;

ВРмес - среднемесячная выручка.

2. степень платежеспособности общая характеризует общую ситуацию с платежеспособностью организации, объемами заемных средств и сроками возможного погашения задолженности организации перед кредиторами;

3. коэффициент задолженности по кредитам и займам (КК);

Исходя из Федерального Закона «О несостоятельности (банкротстве)», срок погашения обязательств не должен превышать 3 месяцев с момента заключения договора на их предоставление.

3) Показатели структуры капитала включают в себя:

§ коэффициент автономии (финансовой независимости) - соотношение стоимости капитала к сумме средств организации в виде внеоборотных и оборотных активов:

Он определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля покрывается за счет заемных средств. Чем выше данный показатель, тем более финансово устойчиво положение организации.

§ коэффициент соотношения собственных и заемных средств (финансовой активности):

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия.

4) Показатели размещения средств в активах предприятия включают:

· коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами:

· коэффициент маневренности:

Эти два показателя основаны на сопоставлении собственных оборотных средств с величиной активов, поэтому показатели этого направления называют ещё коэффициентами покрытия.

Полученные данные объединим и представим в табличном виде, где также укажем нормативные значения данных показателей:

Таблица 3.

Обобщающая таблица

Показатель				Отклонение
Абсолютная ликвидность
Критическая ликвидность
Текущая ликвидность
платежеспособность по текущим обязательствам
Общая платежеспособность
задолженность по КК
коэффициент автономии
коэффициент соотношения СОС и ЗК
коэффициент обеспеченности ОА СОС
коэффициент маневренности

Анализируя сводную таблицу, отметим, что ни один показатель, за исключением показателя платежеспособности не соответствует нормативным значениям. Однако необходимо также отметить, что показатели платежеспособности демонстрируют отрицательную динамику и практически приблизились к критическому значению. Рост ликвидности связан с наращиванием денежных средств предприятием. Рост коэффициента автономии, хоть и незначительный, свидетельствует о росте финансовой устойчивости, об этом же свидетельствует динамика остальных коэффициентов финансовой устойчивости.

По представленным выше данным, определим показатели интенсивности использования ресурсов, а также показатели деловой активности. То есть определим коэффициенты оборачиваемости оборотного капитала и собственного капитала. А также показатели рентабельности активов и рентабельность продаж.

1) Оборачиваемость оборотного капитала

2) Оборачиваемость собственного капитала

1) Рентабельность активов

2) Рентабельность продаж

Данные расчетов представим в таблице.

Таблица 4.

Обобщающая таблица

Анализируя коэффициенты оборачиваемости, отметим снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, это связано с тем, что темп роста мобильных активов выше, чем темп роста выручки. Та же тенденция наблюдается в отношении коэффициента оборачиваемости собственного капитала. Снижение выручки оказало негативное влияние на оборачиваемость предприятия. Снижение выручки привело к общему снижению финансовых результатов, что привело к падению показателей рентабельности продаж.

В целом, деятельность организации можно охарактеризовать как малоэффективную. Происходит большое снижение выручки от продаж, и, как следствие, получение отрицательного финансового результата. Если у предприятия не уменьшилось количество торговых площадей, то можно сделать вывод о падении спроса на продукцию ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ», вследствие неверной ценовой и сбытовой политики.

1.2 Анализ кадрового состава ИП Ильин А.Ю. «Самурай»

На первом этапе анализа рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в организации.

Помесячное движение персонала компании ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за 2012-2014гг. показано в табл. 5.

Таблица 5.

Изменение численности персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за 2012-2014гг.

	На начало месяца, чел.	Поступило в течение месяца, чел.	Выбыло в течение месяца, чел.	На конец месяца, чел.
Сентябрь
Сентябрь
Сентябрь

Таким образом:

1. Число вновь принятых на работу в ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» составило:

в 2012г. - 180 человек;

в 2013г. - 120 человек;

в 2014г. - 430 человека.

2. Число уволившихся (по все причинам):

в 2012г. - 140 человек;

в 2013г. - 120 человек;

в 2014г. - 270 человек.

Гендерный (половой) состав персонала предприятия показывает (рис. 1.2), что большинство работников предприятия - мужчины, их удельный вес в общей структуре персонала стабильно составляет 81-82%.

Рис. 1.2. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по половому признаку

Для предприятия такого профиля подобное соотношение является вполне нормальным; женщины в ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» заняты в основном на вспомогательных и управленческих должностях (бухгалтерия, отделы кадров, административный персонал).

Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по возрастному признаку представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по возрастному признаку на 31.12.2014г.

Как наглядно видно из рис. 1.3, наибольшее количество работников предприятия находится в наиболее трудоспособном возрасте - от 20 до 30 лет (49,50% всего персонала) и от 30 до 40 лет (39,70% всего персонала).

Классификация персонала по наличию образования (рис. 1.4) показывает, что практически половина работников предприятия (42,80%) имеет высшее и незаконченное высшее образование.

Рис. 1.4. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по признаку наличия образования на 31.12.2014г.

Наиболее высок удельный вес работников с высшим и незаконченным высшим образованием среди административно-управленческого персонала; в некоторых отделах и службах этот показатель достигает 100%.

Классификация персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по стажу работы (общему трудовому стажу; рис. 1.5) показывает, что у большей части персонала общий трудовой стаж колеблется от 1 до 3 лет, что соответствует возрастной структуре персонала предприятия.

Рис. 1.5. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по продолжительности общего трудового стажа на 31.12.2014г.

Для расчета данных показателей классифицируем причины увольнения работников с предприятия в течение 2012-2014гг. по следующим укрупненным группам (табл. 6):

Таблица 6.

Сведения о причинах увольнения работников в 2012-2014гг.

Движение кадров на предприятии характеризуется системой коэффициентов, полученные значения которых представлено в табл. 7.

Таблица 7.

Коэффициенты, характеризующих движение персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за 2012-2014гг.

По данным табл. 7. могут быть сделаны следующие выводы:

1. Коэффициент общего оборота персонала в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,46, а по сравнению с 2013г. - на 0,59.

2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также возрос: по сравнению с 2012г. он увеличился на 0,30. а по сравнению с 2013г. - на 0,40.

3. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2014г. по сравнению с 2012г. составило 0,16, а по сравнению с 2012г. - 0,19.4. Коэффициент необходимого оборота в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,03, а по сравнению с 2013г. - на 0,01.

5. Коэффициент текучести персонала в 2014г. увеличился относительно 2012г. на 0,13, а относительно 2013г. - на 0,18.

Таким образом, поскольку коэффициент текучести кадров в последнем отчетном периоде составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может быть оценена как большая.

Как уже было отмечено выше, укрупнено они могут быть разделены на три группы:

1. Увольнение работника по инициативе администрации.

Ст. 81 ТК РФ Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ (в ред. на 29 декабря 2013г.) // Собрание законодательства Российской Федерации.- 2002.- № 1 (часть I).- Ст. 3., предусматривающая расторжение трудового договора по инициативе работодателя, содержит 12 оснований, закрепленных в соответствующих пунктах этой статьи.

Все увольнения работников ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по данной статье ТК РФ, имевшие место в течение 2012-2014гг., происходили по основанию, предусмотренному п. 5 и 6 ст. 81 ТК РФ - «неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание» и «однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей».

Удельный вес работников, с которыми трудовой договор был прекращен по данным основаниям, в общем числе уволившихся с предприятия составил:

· в 2012г. - 28,57%;

· в 2013г. - 16,67%;

· в 2014г. - 18,52%

2. Увольнение работника по собственной инициативе.

Подобное основание прекращения трудового договора предусмотрено ст. 80 ТК РФ: работник вправе расторгнуть по собственному желанию любой трудовой договор и в любое время. Он обязан лишь предупредить об этом работодателя письменно не позднее, чем за две недели.

Удельный вес работников, уволившихся по собственному желанию, в общем числе уволившихся с предприятия составил:

· в 2012г. - 64,29%;

· в 2013г. - 66,67%;

· в 2014г. - 70,37%

Обращает на себя внимание тот факт, что показатель удельного веса работников, уволившихся по собственному желанию, поступательно возрастает в течение всего анализируемого периода.

3. Увольнение по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон трудового правоотношения.

Ст. 83 ТК РФ предусмотрено прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Всего в ст. 83 ТК РФ названо 13 таких оснований.

На протяжении 2012-2014гг. трудовые договора с работниками ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» прекращались в связи с наступлением таких обстоятельств, как:

· призыв работника на военную службу;

· осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу;

· смерть работника.

В общей массе работников, уволившихся с предприятия, увольнения по данным основаниям составляют достаточно небольшую величину:

· в 2012г. - 7,14%;

· в 2013г. - 16,66%;

· в 2014г. - 11,11%

К сожалению, отделом кадров предприятия не проводилась системная работа по выяснению причин, послуживших основанием для расторжения трудового договора по инициативе работников.

В личных беседах с работниками, среди причин увольнения чаще всего назывались такие, как:

· недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;

· отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;

· неудовлетворительность социально-психологического климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения, конфликты.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что на предприятии в настоящее время сложилась достаточно нездоровая обстановка, выражающаяся в повышенной текучести кадров, низкой материальной удовлетворенности большинства работников (особенно - низового уровня), большом числе внутрипроизводственных конфликтов и т.д.

1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала

От компетентности персонала, его профессиональных и личностных качеств зависит стабильное развитие, как организации, так и самого общества. В связи с этим возникает потребность создания и использования в фирмах современных и эффективных технологий отбора, подбора и найма персонала. Такие технологии создаются с учетом внешних (состояние экономики в стране и мире, ситуация на рынке труда и другие) и внутренних (периоды жизненного цикла фирмы, ее позиции в отрасли и другие) факторов. Многие ученые рекомендуют разработку профессиональных требований с учетом определения будущих навыков сотрудника, создание (или адаптирование) эффективных методик оценки и отбора рабочего персонала применительно к конкретной организации, расчет экономического эффекта от их применения и т. д.. Современные российские организации нуждаются во внедрении эффективной системы подбора, отбора и найма персонала по ряду причин.

Первая из них заключается в том, что отсутствие системного видения процесса отбора, подбора и найма персонала часто приводит к ошибке, обуславливающей повышение текучести кадров, рост затрат на наем персонала, уменьшение производительности труда, рост уровня травматизма, формирование негативной репутации фирмы и др. Вторая причина кроется в том, что зачастую при отборе персонала используются устаревшие, неэффективные технологии, заимствованные из заграничной практики, как правило, без учета российских условий. Эти технологии отбора в ряде случаев уже морально устарели и нуждаются в принципиальном обновлении . В отечественной же научной литературе по теории управления и экономике труда наблюдается явный недостаток работ, посвященных осмыслению новейших технологий отбора, подбора и найма персонала. Третья причина заключается в том, что в некоторых фирмах не проводятся предварительные расчеты затрат на применение той или другой технологии отбора, подбора и найма персонала, что приводит к дополнительным финансовым затратам.

Таким образом, необходимость анализа системы подбора, отбора и найма персонала характеризуется проблемами, с которыми встречаются российские фирмы в своей рабочей деятельности: это отсутствие отлаженного механизма отбора кандидатов на вакантные должности; отсутствие в некоторых фирмах разработанных требований к кандидатам; отсутствие связи целей подбора, отбора и найма персонала, с одной стороны, с задачами и целями фирмы на определенном периоде ее развития, с другой; недостаток штата специалистов, способных квалифицированно провести подбор, отбор и наем персонала. Существует необходимость доработки заграничных технологий отбора, подбора и найма персонала и создания отечественных разработок в этой области; проведения экономических обоснований при выборе той или другой технологии подбора.

В табл. 8. представлены методы оценки кандидатов на вакантные должности.

Таблица 8 .

Методы оценки кандидатов на вакантные должности в ИП Ильин А.Ю. «Сам у рай»

	Краткое описание
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, взятого за эталон.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с подборкой желательных качеств (происходит в матричной форме)
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме.
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке.
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) - ломаная линия, соединяющая количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников.
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.).
Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника.
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности.
Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника.
Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения.
Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

В целом система подбора и отбора персонала в ИП Ильин А.Ю. «Самурай» организована на достаточно высоком уровне; в то же время анализ движения персонала выявил значительное выбытие персонала по определенному показателю, связанному с внутренней ситуацией в организации. Как правило, это претенденты, не прошедшие испытательный срок. Причиной послужил неэффективный подход к системе подбора и отбора персонала.

1.4 Анализ системы адаптация персонала

На современном этапе развитие экономики страны большое значение приобретают вопросы формирования кадровой политики предприятия, которые способствуют успешному развитию организации. В современных условиях деятельность предприятия ИП Ильин А.Ю. «Самурай» требует создания эффективной системы адаптации молодых специалистов, переосмысления кадровых процессов и разработки методов эффективного использования кадрового потенциала.

Термин «адаптация» означает приспособление.

Адаптация - это всегда активный процесс: будь то активное изменение профессиональной среды или активное изменение себя.

В нашем аспекте мы выделяем тип производственной адаптации и предполагаем решение 3-х высших проблем по адаптации молодого специалиста в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления предприятия (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества).

2. Организация технологии процесса адаптации (проведение семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, специальных ролевых игр по сплочению сотрудников, использование методов постепенного усложнения выполняемых заданий, исполнение разовых общественных поручений для установления конактов молодого специалиста с коллективом).

3. Организация информационного обеспечения процесса адаптации (мониторинг показателей ее уровня и длительности).

Реализация данных позиций обеспечивает полную адаптацию молодого специалиста в ИП Ильин А.Ю. «Самурай».

При полной адаптации происходят кардинальные изменения профессиональной ситуации, такие как разновозрастной коллектив и новая система производственных отношений.

Таким образом, адаптацию рассматриваем как процесс приспособления личности к профессиональной деятельности, как результат процесса активно-преобразующих связей личности с профессиональной деятельностью и профессиональной средой.

Впервые процесс адаптации рассматривался в научных работах З.Фрейда и Г.Гартмана. Проблему адаптации так же рассматривали теоретики Л.Колберг, А.Маслоу, Ж. Пиаже, Р.Лин- тон и др.

Концепция, созданная А.Маслоу, свидетельствует о том, что человек творец своей собственной судьбы, индивидуален, инициативен и не зависим. Все потребности человека, по мнению автора, являются единым целым. И если происходит не удовлетворение одной потребности, то обязательно происходит сбой в человеческой работоспособности. Процесс адаптации А.Маслоу привязывает к системе мотивации персонала.

Проблемой адаптации как социально-экономического аспекта посвящены работы многих советских ученых, которые объектом исследования рассматривали рабочий класс промышленных предприятий. К таким ученым можно отнести С.Д.Артемову, И.А.Баеву, М.Л.Будякину, Р.Григаса, О.И.Зотову, И.К.Кряжеву, Е.С.Кузьмину, Б.Д.Парыгину, А.А.Прохватилову, А.А.Русалинову, А.А.Свенцицкого, И.А.Свиридову и др.

Проблемы адаптации молодых работников и специалистов на производстве в поисках способов снижения текучести кадров и стабилизации трудовых коллективов рассматривали исследователи: Т.Н. Вершинина, О.И. Зотова, Н.Э. Касаткина, С.А. Кугель, Т.В. Кудрявцев, В.А. Самойлова, Г.Г. Солодова, и др.).

Баева И. в своих научных исследованиях приходит к выводу, что процесс адаптации достигает порядка трех лет, в то время как другие научные деятели придерживаются мнения, что длительность адаптации молодого специалиста составляет менее года. И.Баева утверждает, что работоспособность молодого специалиста после года работы на предприятии снижается и специалистам необходимо сконцентрировать свое внимание на данном феномене. Ирина Баева в своей работе делала акцент именно на молодых специалистов, которые были направлены на промышленное предприятие (в советские времена) по распределению. Основная масса специалистов были приезжие из сельских местностей люди. Поэтому в настоящее время ее концепция не актуальна.

За последнее 20 лет активно ведутся исследования в области адаптации молодых специалистов как процесса. В научной литературе рассматривается проблема соцально- профессиональной адаптации молодежи и закрепление молодых специалистов на предприятиях. В наши времена эту проблема рассмотрена в работах Г.М.Андреевой, И.М. Ильинского, Н.Э. Касаткиной, В.Т. Лисовского, A.B. Мудрика, В.В.Павловского, Е.Л. Рудневой, Б.Г. Юдина, Г.А. Чередниченко, А.И. Шендрика, С.Н. Школьнико- вой, В.А. Ядова и др.

Минзакирова А. М. в своей работе четко охарактеризовала современную молодежь моногородов. По мнению Минзакировой А.М., современная молодежь обладает уникальным жизненным потенциалом. Проблема в том, молодые люди абсолютно не адаптированы к социально- эконоической среде, они подвластны к негативному воздействию преступного мира, не умеют самостоятельно принимать важные решения. Ими легко управлять, вот и надо направить их потенциал в профессионализм.

Мы согласны с мнением Минзакировой А.М. и считаем, что молодым специалистам необходимо уделять гораздо больше внимания и опеки, чтобы они чувствовали свою значимость на предприятии.

Лисовский В.Т. в своих работах уточняет, что молодежь является одной из самых не защищенных слоев населения в социально- экономической среде. Молодые талантливые специалисты стали не востребованы на рынке труда и их профессионализм не представляет интерес для работодателя. Все это ведет к неуверенности, растерянности и миграции молодых специалистов за пределы страны.

Основным преимуществом молодых специалистов является отсутствие привычных стереотипов в работе, легкость усвоения информации, направленность на получение опыта и активизация в работе.

Успешность прохождения процесса адаптации молодых специалистов устанавливается в случае соответствия комплекса требований, предъявляемых к личности специалиста и связанных с его готовностью к профессиональной деятельности (высокий уровень профессиональных знаний, интерес к своей специальности, инициативность, самостоятельность, организованность и другие профессионально значимые качества), а также комплекс ожиданий и требований со стороны молодых специалистов к новому месту работы.

Немаловажное значение в трудовой деятельности играет оценка прохождения адаптации молодого специалиста, которая проводится экспертной комиссией за 1 неделю до окончания периода адаптации. В состав экспертной комиссии входят: начальник отдела кадров, руководитель по направлению, начальник подразделения, в котором молодой специалист работает и наставник.

По результатам комплексной оценки экспертная комиссия разрабатывает рекомендации по дальнейшему кадровому использованию молодого специалиста.

Результат текучести молодых специалистов изобразим графически в виде диаграммы на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Текучесть молодых специалистов

Рассматривая полученные показатели, мы видим значительный рост в динамике текучести молодых специалистов на предприятии за последние три года, который составляет в 2012 году 11%, в 2013 году 13 %, в 2014 году 24%.

Коэффициент текучести в 2013 году отражает высокий показатель, влияющий на производительность труда, так как текучесть мешает создавать эффективно работающую команду и отрицательно влияет на культуру и деловую репутацию предприятия.

Для более точного проведения анализа и изучения причин текучести кадров было проведено анкетирование молодых специалистов предприятия, результаты полученных данных представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Причины текучести кадров на предприятии ИП Ильин А.Ю. «Самурай»

По результатам анкетирования основной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность работников заработной платой и переездом в другой город.

На основании полученных показателей необходимо периодически проводить анализ причин текучести, вызывающих уход молодых специалистов с ИП Ильин А.Ю. «Самурай». Аналитические показатели мотивов увольнения стали основой для разработки мероприятий по снижению текучести молодых специалистов по средством улучшения технических и иных показателей.

Низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует увеличения финансовых вложений в сотрудника. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям молодого специалиста может говорить о недостатке практической подготовки во время обучения в учреждении профессионального образования.

В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабо развита система наставничества на предприятии, отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее осуществлением.

1.5 Анализ системы мотивация персонала

Мотивация является одной из основных функций деятельности любой организации, и именно с ее помощью осуществляется воздействие на персонал предприятия. Она оказывает влияние на сотрудников организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями .

Повышение мотивации сотрудников является важной задачей руководителей ИП Ильин А.Ю. «Самурай». Ее решение позволит удерживать ценных сотрудников и повышать эффективность труда. Для решения этой задачи был проведен социологический опрос по методике Ш. Ричи и П. Мартина. Данная методика помогает выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работниками. Ричи Ш. и Мартин П. выделяют следующие мотивационные факторы:

1) потребность в высоком заработке;

2) потребность в комфортных физических условиях работы;

3) потребность в структурировании работы, получении обратной связи, в снижении степени неопределенности;

4) потребность в социальных контактах;

5) потребность в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей;

6) потребность в признании заслуг, отзывах о своей работе;

7) потребность в достижении и постановке для себя целей;

8) потребность во влиятельности и установлении контроля над другими;

9) потребность в разнообразии и переменах;

10) потребность в креативности и расширении кругозора;

11) потребность в независимости и самосовершенствовании;

12) потребность в интересной и полезной для общества работе .

Тест состоит из 33 вопросов, после ответа на которые, были подсчитаны баллы, на основании их построена диаграмма для каждого сотрудника и определены преобладающие факторы мотивации. В опросе приняли участие 60 сотрудников, которые относятся к категории специалистов.

По результатам исследования были получены следующие результаты. У 15 сотрудников (25%) преобладает первый фактор - потребность в материальном вознаграждении. Казалось бы, мотивация персонала, у которого высокая потребность в деньгах, задача несложная, но эта простота обманчива. Компания может не иметь возможности оправдать денежные ожидания персонала. Мотивация при помощи денег сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых являются утрата управленческого контроля и проблема определения справедливого уровня вознаграждения. В данном случае, руководству важно понять устраивает ли сотрудников, у которых, преобладающим является материальный фактор, система материального стимулирования в организации. При проведении анкетирования сотрудников необходимо проанализировать систему оплаты труда, выявить её плюсы и минусы и внедрить наиболее подходящую систему оплаты труда.

Преобладание второго фактора, потребность в комфортных условиях работы, на первом месте не встретилось ни у одного из опрошенных. Но данный фактор преобладал на втором месте у 20 % опрошенных. Несмотря на то, что работа в комфорте и не является приоритетным условием, большинство сотрудников принимают во внимание данный фактор.

Для 13,33 % работников (8 человек) самым важным фактором является структурирование работы. Они должны точно знать свои права, быть уверенными, что четко выполняют все обязанности. Для снижения уровня неопределенности в работе персонала, необходимо внедрение стандартов организации, которые помогут распределить ответственность и порядок работ. Необходимо довести до всех сотрудников общую стратегию компании: сотрудники хотят знать, куда планирует двигаться и как развиваться компания, в которой они работают. Довольно простым и не затратным способом поддержания мотивации персонала является организация обратной связи. В ходе собраний необходимо анализировать с персоналом достигнутые результаты, обсуждать возникающие сложности, определять корректирующие действия, обозначать цели и дальнейшее развитие компании. Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы.

Фактор потребности в социальных контактах преобладал у 7 сотрудников (11,67 %). Сотрудники с высоким значением данного фактора любят общение с людьми, они получают удовлетворение и положительные эмоции от того, что окружены другими. Для них очень важен психологический климат в организации. Они вполне могут предпочесть дружный коллектив высокой заработной плате. В процессе работы они стараются установить контакты с широким кругом интересных людей. Руководителю важно знать, что такие люди лучше работают именно в подобных условиях.

Преобладание пятого фактора встретилось у 3,33 % (2 человека). Поскольку доверие возникает в результате установления длительных взаимоотношений, в организации следует создать культуру, формирующую доверие, в которой слово работника - это его обязательство. Если работник не смог выполнить то, что обещал, он должен предупредить руководство, чтобы дать возможность найти альтернативное решение проблемы. Необходимо развивать позитивную корпоративную культуру.

В ходе исследования было выявлено, что шестой фактор является важным для 5 сотрудников (8,33 %). Для них очень важно проявление внимания со стороны руководства. Если сотрудники хорошо выполнили поставленную задачу, то необходимо дать оценку, особенно если для этого потребовались дополнительные усилия. Руководителю важно знать, в каких ситуациях сотрудника следует похвалить за хорошую работу и почему это нельзя оставить без внимания и оценки. Необходимо чтобы деловая оценка проводилась по результатам деятельности. Только в этом случае похвала превратится в действенный мотив. Можно объявлять сотрудникам благодарность, в присутствии коллег, или вывесить фотографию на «Доску почета».

Потребность в достижении и постановке целей лидирует у 15 % опрошенных (9 сотрудников). Мотивация подобных людей должна начинаться с четкого определения целей. Они не любят приступать к работе, чтобы затем внезапно оказалось, что их задание изменилось. При отсутствии цели у сотрудника может появиться желание уйти с такой работы.

Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими - данный фактор является преимущественным для 4 работников (6,67%). Умение руководить и оказывать влияние на окружающих можно отнести к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Их можно ориентировать на руководящую должность, а также назначать в качестве наставников для новых сотрудников.

У троих человек (5%) самым высоким является девятый фактор. Такие сотрудники не могут сидеть на одном месте. Им требуется постоянно переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за новое дело, они вскоре начнут испытывать скуку. Задача руководителя, в данном случае, постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, стараться уловить тот момент, когда он начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать на завершение начатого.

Потребность в креативности и расширении кругозора доминирует у двоих сотрудников (3,33 %). Это качество является очень ценным для работников, т.к. такие люди обладают энтузиазмом к работе. Индивидуумы, наделенные креативностью, должны быть уверены, что среда, в которой они трудятся, дружелюбна и способствует креативности, а их работодатели должны проявлять чуткость при руководстве ими.

Следующий фактор, потребность в независимости и самосовершенствовании, является наиболее важным также для двоих человек. Им следует предоставить свободу действий и полномочия. Обладая свободой в планировании и способе выполнения работы, они вырабатывают собственный подход к работе и с большей готовностью берут на себя ответственность за ее результат. Это позволит им испытывать гордость за то, что они делают. Когда сотрудник заинтересован в своей деятельности, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала и открывает перспективы карьерного роста.

Последний фактор является доминирующим у 5 % опрошенных (3 человека). Задача менеджера состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную и интересную. Если этого не получается, то теряется важнейший компонент мотивации.

Подобные документы

Изучение показателей рентабельности активов и продаж, коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Анализ системы мотивация персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса подбора, отбора и адаптации персонала кафе "Самурай".

дипломная работа , добавлен 30.06.2015


Источники набора персонала: достоинства и недостатки. Комплексная система отбора персонала в современном обществе. Характеристика организационной структуры управления предприятия. Анализ кадрового потенциала, системы стимулирования и подбора персонала.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012


Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом. Мотивационная деятельность в России. Анализ деятельности и структуры управления персоналом на предприятии. Система управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 29.10.2014


Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.

курсовая работа , добавлен 25.02.2011


Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Теоретические основы системы подбора персонала. Анализ системы управления организацией, оценка ее кадрового потенциала. Анализ системы стимулирования, определение эффективности. Выявление недостатков в системе подбора персонала и пути их устранения.

дипломная работа , добавлен 01.07.2011


Теоретические основы современных методов управления. Принципы отбора и подбора персонала. Общая характеристика ООО "Собикс". Анализ структуры управления организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора и подбора персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.01.2013


Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.

дипломная работа , добавлен 08.02.2017


Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.